BrandCoach

Idris Motee's "60 MInute Brand Strategist Limited Edition"

Als u schipbreuk zou lijden en maar 1 presentatie mee op het droge zou mogen meenemen, dan raad ik u met groot enthousiasme de kersverse ppt aan van Idris Motee. Eigenlijk houdt het het midden tussen een boek en een ppt-presentatie : het is eigenlijk een update van het boek dat hij enkele jaren geleden uitgaf.
Zelden een werkstuk gezien dat zo mooi & intelligent & volledig de belangrijkste aspecten van hedendaags merkmanagement behandelt.

60 Minute Brand Strategist - Limited Edition

View more presentations from Idris Mootee.

City Branding en Bewegende Media

Twee berichtjes over wat "extra-curriculaire" activiteiten :

Deze week werd het boek "Media in Beweging" van Iris Musschoot en Bart Lombaerts voorgesteld. Ik mocht van de auteurs meewerken aan twee hoofdstukken (over de strategische en tactische marketing van mediamerken). 

Pub schrijft er het volgende over :

" Gisteren werd het boek “Media in beweging” voorgesteld in aanwezigheid van heel wat mensen uit de mediawereld. Het boek is opgesteld als “handboek voor de professional” maar wil ook een handleiding zijn voor alle studenten die media- of communicatiewetenschappen studeren. “Media in beweging” neemt de lezer mee voor een helikoptervlucht boven medialand, om inzicht te brengen in de actuele werking van de mediasector. Auteurs Iris Musschoot en Bart Lombaerts brengen het medialandschap in kaart en maken een verhelderende synthese van de meest recente ontwikkelingen.

“Media in beweging” gaat na wie welke rol speelt en wat de spelregels zijn van de mediabusiness. Daarna ligt de focus op het media-aanbod, op de journalistiek, op de marketing van media en op de commercialisering van mediaruimte. Deze invalshoeken werden nooit eerder gecombineerd, wat van “Media in beweging” een verhelderend overzichtswerk maakt. Bovendien is dit boek mede gebaseerd op gesprekken met tientallen mediaprofessionals uit diverse toonaangevende bedrijven.

 Iris Musschoot is docent media aan de bachelors Journalistiek en Communicatiemanagement en verbonden aan de Erasmushogeschool Brussel, Bart Lombaerts is hoofdredacteur van Media Marketing. Er is vier jaar aan het boek gewerkt met de hulp van heel wat co-auteurs: Walter Dermul, Rolf Falter, Alberik Hubin, Werner Koninckx, Nicole Lasseel, Michaël Opgenhaffen en Ericc Van Cauwenberge.

Tijdens zijn toespraak op de inhuldiging van het boek, noemde Christian Van Thillo “Media in beweging” het eerste echte objectieve boek over het Belgische medialandschap. Een noodzakelijk boek met als grote verdienste dat het nauwkeurig beschrijft hoe media om te kunnen overleven een evenwicht moeten bewaren tussen redactionele inhoud, de vraag van het publiek en de commerciële belangen van adverteerders."

•••

Enkele dagen geleden mocht ik spreken op het najaarscongres van Kortom (vereniging voor overheidscommunicatie). Mijn onderwerp was "Overheid, een sterk Merk ?". Hieronder vindt u de bijgewerkte presentatie (bijwerkt, omdat ik er de onderliggende tekst heb bijgezet - anders was er niet zo veel van te begrijpen).
Commentaren en aanvullingen : zoals steeds meer dan welkom !

Kortom City Brand

View SlideShare presentation or Upload your own. (tags: overheidsmarketing overheidscommunicatie)

Leve de recessie

Om de zoveel jaar hebben we met een of andere economische crisis te maken.
Er wordt in de budgetten gesneden en het is pessimisme alom. Maar hoeft dat wel ? In dit artikel vindt u 10 tips om de recessie naar uw hand te zetten en er eerder versterkt dan verzwakt uit te komen.

Of we het nu een crisis noemen, negatieve groei, een recessie of een depressie, één ding is zeker : de moeilijke tijden zijn er weer. Het debacle op de financiële markten begint z’n effecten te hebben op de hele economie. Iedereen maakt zich klaar voor de Grote Dip. Sinds deze zomer zien de mediabedrijven hun cijfers inkrimpen : nu al beginnen er vele marketeers de handrem te bedienen als het over reclameinvesteringen gaat. Blijkbaar capituleren vele adverteerders nu reeds voor de grote retailketens die van hun eigen merken de ware prijs-kwaliteitskampioenen willen maken, uiteraard ten koste van de A-merken. Colruyt maakt in België een spectaculaire groei mee. Niet alleen in ‘share of wallet’ bij de consument (ofte hun marktaandeel t.o.v. Delaize en Carrefour), maar ook inzake de onderhandelingskracht die ze bij de merkfabrikanten opeisen.

De spil waar alles rond draait is natuurlijk de angst voor verminderde koopkracht. En angst is een sterk wapen. Het heeft bvb. de kracht om een self-fulfulling prophecy te worden. Als de consument zich maar genoeg zorgen maakt over z’n koopkracht, zal er ook minder geconsumeerd worden – zullen bedrijven minder investeren en draait de economie ook stilaan de recessie tegemoet.

Er zijn al meer ‘crises’ geweest.
In mijn loopbaan heb ik twee “olie”-crises zien passeren en een “dotcom”-crisis. En nu is het de beurt aan de “credit crunch” of “financiële” crisis (elke crisis heeft recht op z’n eigen merknaam als het ware). In de marketing- en reclamesector zie je dan telkens een aantal artikels verschijnen die pleiten voor een ‘anticyclisch’ investerensbeleid : in tijden van crisis moet je investeren in marketing en reclame in plaats van erop te besparen. Het is misschien wel verleidelijk om de budgetten terug te draaien, maar het is een verkeerde (paniek-)reactie.

Uiteraard ben ik het met deze redenering wel eens, maar ik wil in dit artiekeltje toch wat verder gaan dan dat. Want het klinkt me wat te sloganesk !

Ik heb wat in m’n eigen ervaringen en in wat literatuur gegrasduind : wat betekent dat eigenlijk, anticyclisch investeren ? hoe doe je dat dan ? toch niet zomaar door te doen alsof er geen vuiltje aan de lucht is ?

Dit zijn mijn tips om van de crisis een opportuniteit te maken :

1. Geniet van de stilte.
Er wòrdt minder geadverteerderd – en dat is goed nieuws voor uw budget. Niet alleen wordt elke reclame-euro die u nu uitgeeeft minder gestoord door de ‘clutter’ van de anderen, maar bovendien zijn de mediahuizen makkelijker bereid om u als trouwe klant wat extraatjes toe te stoppen. Door nù te adverteren hebt u dus een competitief voordeel tegenover diegenen die nu wegblijven. Dat is de basisredenering van anticyclisch investeren. De lezer die er graag wat bewijsmateriaal bij heeft, verwijs ik graag naar dit artikel, waarin onder andere een kort overzicht wordt gegeven van diverse studies die deze stelling cijfermatig onderbouwen.

2. Zorg dat uw merk meer(-)waarde biedt.
Als de consument het moeilijk heeft is hij meer dan anders op zoek naar echte waarde. Wat in z’n beleving risicoloos vervangen kan worden door goedkopere dingen, zàl hij vervangen. Dat doet hij minder naarmate het product een grotere meerwaarde heeft. De concurrentie komt in tijden van crisis minder van andere merkproducten dan wel van non-branded producten of huismerken van de retailers. Zij doen er alles aan om uw merk te banaliseren. Ga er rustig van uit dat hun kwaliteit meer dan redelijk is – en dat ze dat aanbieden voor een lagere prijs dan u. De kunst bestaat er dus in om uw merk uit te spelen en zo verdere banalisering tegen te gaan. En, zoals bekend, is een merk pas een merk als er meerwaarde geleverd kan worden tegenover commodity producten. Speel dus alle functionele-rationele en psychologische-emotionele troeven uit. Maar zorg er vooral voor dat deze relevant zijn. Relevantie is nu nòg belangrijker dan anders.  Als uw merk geen écht verschil kan maken met wat de distributie aanbiedt, dan bent u een vogel voor de kat.

3. Focus.
Het is een van m’n stokpaardjes, maar focus is in tijden van recessie nog meer noodzakelijk dan anders. Focus betekent dat u zich op die producten en merken concentreert die echt potentie hebben. Potentie bvb. omdat ze groei kunnen realiseren : in marktaandeel, in penetratie, in volume, in uitstraling, … Wees daarin zeer kritisch. Producten die weinig potentie hebben kunnen eventueel defensief ondersteund worden, maar een terugval is quasi onvermijdelijk. Producten die wél potentieel hebben kunnen in moeilijke tijden de basis leggen voor de ‘stars’ van morgen. Een BCG-analyse maken van uw portfolio is dus nu meer dan ooit aangewezen : scheidt de sterren van de honden.
Dit gezegd zijnde is het trouwens een uitstekend moment om wat dood hout weg te kappen. Producten en merken die wat moeilijker in de markt liggen vliegen er best uit. Als ù het niet doet, zal de distributie (en de eindgebruiker) het wel doen. En dat is niet goed voor uw reputatie als marketeer.  Als u het wél doet kan u de beschikbare middelen beter concentreren op een kleinere portefeuille.

4. Prijsdalingen …
A-merken vragen een premium t.o.v. distributiemerken. De crisis zou echter wel eens aan het licht kunnen brengen dat u een te grote premium vraagt. Als u de gevolgen van de crisis snel voelt in uw (Nielsen-)cijfers, dan hebt u een probleem. Een beetje agressief gesteld, zou ik durven zeggen dat u uw verdiende loon krijgt : nu blijkt dat heel wat van uw klanten uw aanbod te duur geprijsd vinden voor de waarde die het hen biedt.
Er zullen erg veel merken ‘afzien’, maar naarmate het merk echt meerwaarde biedt (zie hoger) bent u beter gewapend.
Maar zelfs voor de echt stérke merken is het niet onverstandig om de prijs naar beneden toe bij te stellen. Beschouw het gerust als een ‘geste’ tegenover de consument die het moeilijk heeft. De consument wil eigenlijk wel trouw blijven aan waardevolle merken, maar hij eist wel dat ze hem begrijpen en het hem wat makkelijker maken Een prijsverlaging is zo’n signaal. Beter nog is het om zgn. value-plus tactieken toe te passen : bvb. extra product of service voor een gelijkblijvende prijs. Psychologisch kan het effect minstens even gunstig zijn, maar uw volumes blijven wat beter op peil.

5. … en Upgrading.
De prijs verlagen is dus wel een goede strategie – maar vooral als u er ook een upgradingstrategie aan vastkoppelt. Als u alleen uw prijs verlaagt dan verliest u op lange termijn. Misschien kan u op korte termijn wat langer de druk van de distributiemerken weerstaan, maar aan het einde van de rit bent u toch marge kwijt. Marge die bijzonder moeilijk te herstellen is.
Om uw marges te vrijwaren – of zelfs te laten toenemen – kan u de prijsverlaging best combineren met het introduceren van een upgrading van uw product. Dat werkt dan zo : het basisproduct blijft ongewijzigd maar de prijs wordt verlaagd. De prijsbewuste klant treft z’n vertrouwde product, met dezelfde kwaliteit, met alle ‘features’ (kenmerken, ingrediënten, …) nu aan een bereikbaarder prijsniveau. Maar tegelijkertijd wordt hem de mogelijkheid geboden om voor een ‘upgrade’ te kiezen. Aan een prijs die minstens op hetzelfde niveau ligt als het ‘oude’ basisproduct wordt een ‘nieuw’ product geboden met wat extra’s. In duurzame goederen gaat het dan bvb. om extra features, in de dienstensector gaat het om extra serviceverlening, in FMCG kan het over extra, betere, of andere ingrediënten gaan. In alle gevallen is het de bedoeling om ‘extra performantie’  en dus extra waarde te leveren. Op die manier wordt de merkwaarde eerder geassocieerd met ‘meer’ dan met ‘minder’. Als straks de crisis weer voorbij waait bevindt u zich in een betere uitgangspositie dan in het andere geval.
Noteer tenslotte dat u ook een downgrading kan overwegen : het basisproduct ‘strippen’ en de nieuwe, vereenvoudige versie aan een lagere prijs aanbieden dan het onveranderde basisproduct. Het klinkt goed, want in tijden van recessie wil men nog alleen betalen voor wat men echt nodig heeft. Extraatjes die niet echt bijdragen vliegen eruit. Nochtans is deze strategie veel gevaarlijker dan de vorige. Ten eerste omdat u dreigt uw kwaliteit te compromitteren, wat u op termijn bijzonder kwetsbaar maakt. Vervolgens omdat uw doelgroepen zich dan kunnen afvragen waarom u dit niet al veerder eerder hebt gedaan, wat uw geloofwaardigeid ondermijnt.

6. Meet, reken en bewijs.
In tijden van een economische crisis staan marketing- en merkmanagers (nòg) meer dan anders onder druk van de bedrijfscijferaars. CEO’s voelen de hete adem van de volgende kwartaalresultaten, financieel directeurs schuimen de bedrijfsvoering af op zoek naar besparingen. Kapitaalsintensieve investeringen worden vaak even opgeborgen in de koelkast, nieuwe aanwervingen worden uitgesteld (als er al geen ontslagen vallen !). Eenzelfde buikriemoperatie wordt natuurlijk ook van het marketingdepartement gevraagd.
Vaak liggen marketinginvesteringen trouwens sneller onder vuur dan andere bedrijfsinvesteringen. Het effect is quasi onmiddellijk voelbaar in de bottom-line. En de meeste niet-marketeers zien marketing, branding, communicatie e.d. toch meer als een kostenpost dan als een investering in de toekomst. Hoezeer ze ook ongelijk hebben, het vergt een sterk argumentarium om hen tot andere inzichten te brengen. De argumenten die zij gebruiken zijn meestal puur cijfermatig, financiële data, grafieken, hard facts over ROI, cash flow en marges. Al te vaak staat het marketingdepartement daar tegenover te schermen met puur kwalitatieve argumenten, met ‘geloof’, ‘overtuiging’, ‘visie’ over ‘de toekomst’…
Mooie en juiste dingen, maar als het water aan de lippen staat moet je al sterk in je schoenen staan om de cijferaars het zwijgen op te leggen. En je staat sterker in je schoenen als je hùn taal spreekt : cijfers, grafieken, feiten ! Besparen op marktonderzoek is dus wel de laatste stap die je kan zetten.
Maar het gaat veel verder dan dat. Het gaat erom dat je data hebt om de return op marketinginvesteringen mee te bewijzen. Het gaat erom dat je precies kan aangeven op welke manier je bijdraagt aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Het gaat er dus om dat je als merk– of marketingmanager je ook daadwerkelijk engageert om harde resultaten op tafel te leggen.

7. De sleutel tot trouw : een goede relatie.
Slecht reageren in een crisissituatie kost je niet alleen centen en percenten op de korte termijn, maar ook op de lange termijn. Het merk kan punten verliezen aan concurrerende merken die alerter reageren met betere proposities – maar vooral aan distributiemerken. Het merk is de beste troef dat een producent dan in handen heeft. Een goed functionerend merk beschikt als het ware over een fanclub : een schare klanten die jouw producten op de ene of de andere manier verkiezen boven die van de andere aanbieders. Hoe hechter de band is tussen het merk en z’n fans, hoe langer de relatie zal kunnen weerstaan aan de verleiding van goedkopere alternatieven. Het is m.a.w. altijd belangrijk om de relatie met je doelgroep goed te verzorgen : het is een machtige vesting wanneer je belaagd wordt.
Maar verrassend genoeg blijkt op dat vlak, dat een economische crisis niet alleen een bedrieging is, maar ook opportuniteiten biedt. De consument, of de klant in het algemeen, is dan onzeker, angstig en beïnvloedbaar. Het is een open deur intrappen om te stellen dat merken in tijden van onzekerheid net een gevoel van zekerheid kunnen geven. Tijden waarin het wat moeilijker gaat, zijn dus gedroomde momenten om te tonen dat je als merk dat extra vertrouwen verdient, die extra zekerheid kan bieden. Dat doe je uiteraard niet door inactief te wachten tot de oogst van vroegere inspanningen je in de schoot vallen (dat doen ze dus niet !), maar door net nù een tandje bij te steken. Wie nù volop de taal van z’n doelgroep spreekt, inspeelt op wat hem bezighoudt en hem helpt om oplossingen te vinden voor zijn problemen, die wordt sneller dan anderen (h)erkend als een waardevolle partner. In nood kent men z’n vrienden. Het is met merken niet anders. Merken die erin slagen om uitgerekend nu als een helpende vriend op te treden, overleven de crisis beter dan de anderen – en zitten straks op rozen.

8. Doe het anders.
Ook op een ander vlak opent een crisis onverwachte mogelijkheden. Probleemsituaties maken niet alleen onzeker, maar ze maken ook dat veel mensen de situatie met een nieuwe blik benaderen. Men staat met andere woorden open voor ‘andere’ proposities, voor oplossingen die totaal nieuw zijn. Nieuwe product- of merkconcepten hebben net in tijden van een recessie meer kans om door te breken.
Deze strategie vraagt uiteraard veel moed. De meeste bedrijven zullen in moeilijker tijden op veilig spelen en terugplooien op de ‘bewezen winners’ : goedlopende producten in bestaande markten. Anticyclisch opereren betekent dat u net het omgekeerde doet van wat de ‘kudde’ als juiste weg ziet. Nieuwe concepten, in nieuwe markten en segmenten.
Een van de grote voordelen hiervan is natuurlijk dat innovaties natuurlijk ook een uitgelezen manier zijn om uzelf van de anderen te differentiëren en de banalisering (commoditisering) tegen te gaan.
Bovendien vermijdt u het strijdtoneel waar alle anderen zich zgz. ‘veiligheidshalve’ in terug trekken. U creëert uw eigen terrein, waar het veel rustiger is en waar u makkelijker de aandacht van de doelgroep kan opwekken.

9. Versterk je allianties.
In nood kent men z’n vrienden, zei ik daarnet. De eerste vrienden die je moet verzorgen zijn natuurlijk je klanten. Maar er zijn meer vrienden die je kunnen helpen.
Met de eerste groep vrienden waar ik dan aan denk, dreigen we op dit ogenblik eerder een haat-liefde verhouding te gaan krijgen : de retailers - die lastige mensen die de merkproducten nu zo sterk onder druk zetten. Maar … het is niet anders. Het is een ongeschreven wet dat retailers in dit soort tijden naar goedkopere, dus vaak unbranded producten uitwijken (winkelmerken of onbekende, exotische merken). Daarmee doen ze tenslotte wat de onzekere consument wil : alleen betalen voor wat ze echt nodig hebben.
Als marketeer van A-merken kan je dat erg frustrerend vinden, maar dat zet geen zoden aan de dijk. Speel het spel mee. Bouw je partnership met de distributie verder uit, luister naar wat zij nodig hebben en beantwoord waar mogelijk hun vraag. Het is de enige manier om in het spel te blijven. Ook retailers zijn onzeker – en kijken dus uit naar partners die hén kunnen helpen om de crisis het hoofd te bieden.
Hetzelfde geldt ook voor andere partners.

De mediabedrijven bvb. Natuurlijk kan er nu wat vlotter ‘gedeald’ worden, maar besef dat je ze wel nodig hebt en zal blijven hebben. Zonder gezonde media zijn we straks wel erg gehandicapt.

De marketingpartners bvb. De verleiding is groot om in dit soort spannende tijden naar nieuwe reclame- en marketingideeën te gaan zoeken, bij nieuwe partners. Natuurlijk kan uw bestaande relatie ook even in een dip zitten, maar in principe kent uw huidige parntner uw situatie beter dan de anderen, begrijpen ze sneller hoe u erop kan reageren en zullen ze dus efficiënter kunnen inspelen op uw problemen.

De vakgebonden partners, bvb. In een crisis is het vaak één tegen allen. Nochtans zijn uw concurrenten op sommige vlakken ook gewoon uw collega’s. Merken functioneren in een competitieve omgeving – en zo hoort dat. Maar er zijn best wel wat dingen die efficiënter kunnen lopen als ze gezamenlijk worden aangepakt. Vakverenigingen zien in krappe tijden hun aantal leden vaak verminderen. Net op het ogenblik dat uitgerekend die vakverenigingen de middelen nodig hebben om gezamenlijk sectoriële maatregelen uit te werken waar iedereen kan van profiteren.

10. Alles gaat voorbij.
Als je naar de statistieken kijkt, dan zie je dat we sinds de jaren ’20 van de vorige eeuw, zowat om de tien jaar in een economische dip terecht komen. Ze horen er dus bij – de realiteit is niet dat alles altijd even rimpelloos verloopt. Not in this world.

Maar zelfs als het nù wat pijn doet, straks komt het weer goed.
De les daaruit is dat strategische planning zich eigenlijk altijd moet voorbereiden op de volgende periode. Als het goed gaat, kan je je maar beter voorbereiden voor de slechte tijden. Omgekeerd geldt dat als het slecht gaat, je je moet voorbereiden op de betere periode daarna. Knip met andere woorden geen dingen weg die je straks zal nodig hebben – maar investeer in de groei en de positie die je straks sterker dan ook zal maken.
Elke crisis zorgt voor een shake-out. De zwakkeren vallen eruit. Dat maakt de sterkeren straks alleen maar sterker. In de eerste categorie wil u niet zitten. In de tweede wel.

Meer interessante lectuur over dit onderwerp vindt u in de Follow Up pagina's ("Merkbeleid in tijden van recessie")  in de rechterkolom hiernaast. Het lijstje wordt regelmatig aangevuld. Uw tips zijn van harte welkom !!

- Five Missteps to Avoid in Volatile times (Harvard Business Publishing)

- Recession-proof branding (BrandGym)

- Beat the Downturn (Financial Times)

- Advice for Marketing Executives During Tough Times, van Marshall Goldsmith

- How to Market in a Recession, van John Quelch

- How marketers can benefit from the recession, van Will Galgey

- Best Global Brands, van Burt Helm (Business Week)

- Brand Progression in a Recession         

- Feel for Your Customer, van Faith Popcorn (BrainReserve)

- How to Convince Advertisers to Keep Advertising in a Recession (Tips from 2001)

Hoe revitaliseer je een tanend merk ?

Het is zover. België heeft z’n Starbucks.
Afgelopen weekend ging de eerste vestiging van de keten open in de vertrekhall van Zaventem. De pers vertelt er graag het verhaal bij dat een petitie van Belgische Starbucks-fans er uiteindelijk voor gezorgd heeft dat het merk nu ook bij ons verkrijgbaar is. Maar het oplossen van wat oude problemen met de licentie voor uitbating zal dichter bij de waarheid liggen. Autogrill heeft de licentie voor België (en voor een aantal andere landen).
Autogrill is een Italiaanse beursgenoteerde groep, actief in wat ze noemen “Gastvrijheid voor people on the move”. U kent hen in België van een heel aantal klinkende merken. Sommige daarvan zijn hun eigen merken (AC, die ze in 1998 overnamen en Carestel, overgenomen in 2006). Met andere merken hebben ze een licentie-overeenkomst : Panos, Délifrance, Pizza Hut, Quick en nu dus ook Starbucks. In de luchthaven van Zaventem is Autogrill al actief met een aantal zaken, dus het is bekend terrein.

Wat niet wegneemt dat Autogrill behoorlijk voorzichtig is over de toekomst van z’n nieuwste telg. In een Belga-bericht op Skynet vertelt Jean-Paul Van Avermaet, directeur van Autogrill Belux, dat er straks een tweede vestiging komt in de transitzone van de luchthaven, maar daarna zal er eens goed naar de cijfertjes gekeken worden.

Hij heeft er inderdaad alle reden voor om wat te aarzelen. Starbucks is volop bezig met een drastische afslankingsoperatie, waarbij (vooral in Amerika) honderden vestigingen worden gesloten.
Ik ga ervan uit dat u het Starbucks-verhaal in grote lijnen wel kent : Howard Schulz koopt zich in ’83 in de zaak van twee vrienden, koopt hen vervolgens uit en bouwt een imperium uit van 16.000 koffiehuizen in 44 winkels. In 2000 gaat hij wat op z’n lauweren rusten, maar in januari 2008 neemt hij het roer van z’n ondertussen zwalpend schip terug stevig in handen.
Na het uitspreken van de gevleugelde woorden “We’re not this young, beloved, entrepreneurial enterprise anymore… We have to do business in a different way”,  begon hij aan een operatie om het tanende merk z’n glorie van weleer terug te bezorgen.

Het is vanuit een merkstrategisch oogpunt natuurlijk erg boeiend om dat verhaal te volgen. Ik kan u een paar interessante artikels aanbevelen, bvb. in Business Week (hier en hier).
Vooral een artikeltje in mentalfloss (een plek die trouwens sowieso de moeite waard is om af & toe op te zoeken) trok m’n aandacht. Een blogger maakt er een opsomming op van de 14 veranderingen (and still counting, neem ik aan) die er sindsdien werden doorgevoerd.

Het is mooi illustratiemateriaal voor het lijstje van de 5 doe-punten dat ikzelf hanteer voor het revitaliseren van vergane merken.

De 5 to do's om merken te revitaliseren :

1. Een briljant product : de sterkte van een merk staat of valt met de waardering voor het product (of de dienst). Starbucks wordt niet meer aanzien als de ‘beste’ koffie. Er was kritiek dat de bonen niet echt vers gemalen waren en te vaak te gebrand smaakten. Schulz pakt dit nu aan, weliswaar op z’n Amerikaans : hij noemt het een ‘complete reinvention of brewed coffe’... In het verlengde daarvan heeft hij trouwens de fabrikant van blijkbaar nogal unieke koffiemachines gekocht om deze gaandeweg in z’n shops te gaan installeren (een leuk verhaal daarover leest u in Wired).
2. Focus, focus, focus : Starbucks was niet alleen zichzelf voorbij geraasd in de razendsnelle uitbreiding van de keten (elke werkdag een nieuwe vestiging), maar was bovendien z’n kernactiviteit gaan verwateren. Eerder berichtte ik hier o.a. al over Starbucks Records en Hear Music, hun eigen muzieklabels. Ik vroeg me toen al af of het niet een merk-brug te ver was. Dat blijkt het nu inderdaad wel te zijn. Ze stoppen ermee. Tegelijkertijd worden er honderden café’s gesloten om zich beter te kunnen concentreren op die shops die goed lopen en potentieel hebben.
3. Eigen volk eerst : een merk is het werk van mensen, het wordt gemaakt of gekraakt door de medewerkers van het bedrijf. Uiteraard alle front-office personeel, dat de ervaring met het merk maakt, maar ook alle anderen die ervoor zorgen dat het merk op alle vlakken kan scoren. Al te vaak wordt dat vergeten. Ze waren het bij Starbucks vergeten. Een van de allereerste dingen dat Schulz deed was het organiseren van een ‘emergency re-training’ voor alle personeel. (Op 26 feb. waren alle Amerikaanse Starbucks gesloten gedurende drie uur. Daar werd wat PR-tamtam aan besteed. Het goede nieuws is natuurlijk dat het een statement is over de vernieuwde aandacht voor kwaliteit. Maar je kan je de vraag stellen of een spoedcursus van drie uur voldoende is ?)
4. De klanten eerst : ex aequo met het ‘eigen volk’ staan natuurlijk ook de klanten op de eerste plaats. Vooral de trouwe klanten. Zij zijn de ambassadeurs voor het merk. Niets is zo frustrerend voor een goede klant om telkens weer als een anonieme toevallige bezoeker te worden beschouwd. Starbucks begint (blijkbaar pas nu ?!) met een loyalty programma, waarbij geregistreerd trouwe klanten extra voordelen krijgen.
5. Bij de tijd zijn : de meeste merken gaan down the drain omdat ze bovenstaande dingen beginnen te verwaarlozen. Maar soms gaat het ook fout omdat een merk, ondanks een goed product en een goede servicebeleving, stilaan de connectie met de tijd verliest. Een merk moet vandaag relevant zijn, in hoe we vandaag leven en denken. Vandaag zijn dingen zoals community building, openheid en sociale betrokkenheid enorm belangrijke maatschappelijke waarden. Merken die zich hiervan niet bewust zijn verliezen ‘connectie’. Starbucks grijpt in op deze terreinen. Op de verschillende Starbuck-sites staat er nu een flash met ‘Got a great idea ?’ die doorlinkt naar een speciale plek waar je kan helpen ‘to shape the future of Starbucks – with your ideas’. (Overigens zéér vergelijkbaar met Dell’s IdeaStorm. Dell, dat andere merk dat z’n oude glorie terug zoekt. Zie ook hier).  Bovendien gaan ze meer aandacht besteden aan duurzame bedrijfsvoering (milieu, fair trade, …).

Uitsmijter

Een erg boeiende zijlijn aan het Starbucks-verhaal is de relatie met Peet’s Coffe & Tea. U moet het verhaal maar ‘s lezen op wikipedia. Heel erg in het kort komt het hierop neer dat Peet’s werd overgenomen door de partners van Starbucks die Schulz had uitgekocht. Ze bouwden een traditioneel koffiehuis uit tot een andere keten, maar stukken voorzichtiger, bedachtzamer en zorgvuldiger dan Schulz. Hoewel ook beursgenoteerd, is Peet’s natuurlijk veel kleiner dan hun grote broer (cap. grofweg zo’n 400 mio USD t.o.v. 5 miljard), maar ik weet wel zeker dat Schulz nu in de leer gaat bij hen. U moet hun sites eens gaan bekijken : hun corporate site, hun verhaal over de magie van product en hun blog. Je wordt er in geen tijd een ‘peetnik’ van. Het is een merk waar ik eerlijk gezegd nog nooit van gehoord had, maar – whow, is dit een juweeltje zeg !

___________________________________________________________________________

10 september 2008 UPDATE :

Over de discussies rond wat Starbucks allemaal zo goed en (vooral) zo fout deed, vond ik volgende bijzonder boeiende plekken :

John Quelch van Harvard Business School schreef "How Starbuck's Growth Destroyed Brand Value" - met een hele reeks waardevolle reacties van lezers.

In de blog van "Anti-Marketer" Paul Paetz vindt u hier een bijzonder doorwrochte analyse : "Has Starbucks gone far enough ?"

Nestlé : Zwitserse precisie.

Het zal u niet ontgaan zijn dat Nestlé een nieuwe CEO heeft, de kranten hebben er uitgebreid over bericht. Dat een Belg het roer in handen heeft van ‘s werelds grootste voedingsbedrijf is uiteraard voor de Belgische kranten extra voer. Paul Bulcke staat inderdaad aan het hoofd van een bedrijf dat de 59ste plaats inneemt in de Fortune Global 500, met een revenue van een kleine 90 miljard USD – groter dus dan P&G (76.5) of Unilever (55). Volgens de listing is Nestlé’s revenue ongeveer even groot als die van PepsiCo, Kraft en Danone samen.

Eind juni kreeg de Stichting Marketing de eer om de maiden speech van Bulcke te mogen ‘hosten’. Tijdens een Masterforum onder de noemer “Made in Belgium” werden een aantal sprekers uitgenodigd, die internationale topfuncties bekleden, maar van Belgische komaf zijn. Naast Bulcke kwamen o.a. Cis Paelinck (Vice President Brand Development Beverages Americas Unilever USA ), Gert Kerkstoel (Global Marketing Director Nike Action Sports), Rudy Provoorst (Executive Vice President and CEO van Philips Lighting) en Patrick De Maeseneire (CEO Barry Callebaut) buitengewoon boeiende verhalen vertellen.

Voor mij hield Paul Bulcke de meest verrassende toespraak.
Verrassend en verfrissend … omdat zijn verhaal over Nestlé zo totaal tegen de stroom ingaat. Nestlé is een bijzonder succesvol beursgenoteerd bedrijf, dat echter geen gelegenheid voorbij laat gaan om te vertellen dat de korte termijn hen nauwelijks interesseert. “Merken zijn onmisbare bakens”, zegt Bulcke in De Tijd. En op het Masterforum onthulde hij de zeven fundamenten waarop het portfoliobeleid van meer dan 6000 merken is gestoeld :

• Trust & long term focus,
• Strong leading brands,
• Consumer understanding,
• Innovation
• Nutrition, Health & Wellness,
• Brand engagement,
• Winning with the shoppers

Als je z’n verhaal beluistert, ontkom je er niet aan om vast te stellen dat Nestlé diepgeworteld blijkt te zitten in de Zwitserse cultuur. Een beetje braaf, misschien zelfs wat ‘dull’. Veel sexy gedoe moet je er niet verwachten.
Maar de dingen lopen er als een Zwitsers uurwerk. Elk radertje en veertje doet z’n werk, zorgt voor spanning en tegenspanning en doet de wijzertjes seconde na seconde vooruit gaan. Vooruit, niet achteruit – op tijd, niet te vroeg, niet te laat. Moest Nestlé in de horloge-business zitten, dan waren ze daarin ongetwijfeld de wereldleider.

Maar de apotheker Henri Nestlé koos er in 1860 voor om melkpoeder voor baby’s te maken.
Sindsdien tikken de seconden. Traag maar zeker.

Let op de afbeelding hieronder : het corporate logo van Nestlé is vandaag, haast 150 jaar later, nauwelijks anders dan het allereerste logo. Of Maggi dat gelanceerd werd in een heel specifiek flesje – dat er vandaag nog net zo uitziet. Of het Nescafé-logo dat in geen 70 jaar veranderde.

Conservatief ? Ja, als een echte Zwitser. En toch.
Nestlé heeft een programma lopen waarin ze 20% van hun producten (en dat zijn er dus duizenden) jaarlijks vernieuwen. Het komt er bijgevolg op neer dat alle producten om de 5 jaar jaar op de ene of de andere manier veranderen. Over een doorgedreven innovatiebeleid gesproken !

Hoe traditioneel ze ook zijn, ze zijn tegelijkertijd leider inzake productvernieuwing. Maar dan weer zoals de horlogemaker z’n radertjes perfectioneert. Er werken 5000 mensen in 23 R&D centra over de hele wereld met een budget van een kleine 2 miljard CHF.

Een van de leidraden in de productvernieuwing is wat ze hun 60/40+ programma noemen : ze willen dat 60% van de beoogde doelgroep de Nestlé producten lekkerder vindt dan die van de concurrenten én er moet een plus zijn inzake voedingswaarde. De plus kan inhouden dat er verminderd wordt (minder zout, vet of suiker, bvb.), of dat er verrijkt wordt (vitamines of vezels, bvb). Als de verrijking gebeurt met formules die ze kunnen patenteren (bvb. een bestanddeel dat cholesterolopname controleert) dan zullen ze er al gauw een ingredientbrand van maken (ActiCol, bvb).

Als merkenbouwer vertelt Nestlé uiteraard graag hoezeer ze de consument wel centraal zetten in hun denken. Niets nieuws. Ook hier weer geen spetterend verhaal waar ze de marketingliteratuur mee gaan overspoelen. Maar zò simpel en juist : winst maak je door trouwe consumenten te hebben. En merkentrouw ontstaat door emotie te koppelen aan vertrouwen. Eenvoudiger kan niet. En hoe doen ze dat ? Ze doen dat via hun zgn. Brand Engagement Proces : een uitgekristalliseerde brief aan de agentschappen, die een centraal ‘big idea’ moeten brengen in een medianeutraal plan waarvan de uitkomsten grondig worden opgemeten. A+B+C, dus.

Blijft het feit dat Nestlé een global player is met een bijzonder lokaal gedrag. Zeer anders dan P&G en Unilever bvb. zit Nestlé niet echt te zoeken naar het reduceren van hun portfolio – of naar meer schaalvoordelen in packaging en marketing.
Er zijn vele voorbeelden te vinden van soms een haast oneindige reeks productvarianten binnen eenzelfde merk. Allemaal met het oog op het zo precies mogelijk aansluiten bij de cultuur van het land waarin dat merk actief is. Zo heeft Nescafé bvb. meer dan 200 locale recepten.

Het zou de eerste nieuwe CEO niet zijn die na z’n benoeming in de verleiding komt om daar de schaar in te zetten. Bulcke, als bescheiden Belg vertrouwd met multiculturaliteit, en tegelijkertijd doordrongen van nuchtere Zwitserse degelijkheid, zal daar waarschijnlijk wél kunnen aan weerstaan.

Bedrijfsorganisatie en merkbeleving : hoe organiseer je een brand-experience ?

Een van de kernbegrippen in het merkmanagement van vandaag is dat merken een beleving moeten zijn. De consument vandaag is beter geïnformeerd, meer ervaren en dus kritischer dan ooit. De enorme beschikbaarheid van informatie (een flink handje geholpen door sociale netwerken allerhande) maken dat we perfect weten wat er in de wereld te koop is. Het absolute minimum van onze verwachtingen is dat producten aan hun functionele en emotionele vereisten voldoen – dat is de evidentie zélf om als merk in the running te kunnen zijn. Maar als consument (of als klant – want dit geldt beslist ook in een B2B context !) verwachten we veel meer dan dat.  We willen er een grandioze service bij. We willen dat het een belevenis wordt. Merken moeten een experience bieden, we leven tenslotte in de “experience economy” !

Het merk als beleving wordt behoorlijk gehypet – maar wat betekent het eigenlijk ?

Het betekent dat je alle mogelijke aspecten van je merk inzet en alle mogelijke contactpunten tussen je merk en je doelgroep bespeelt om een onuitwisbare impact te hebben op die doelgroep. Van je merk een ervaring maken behoeft een totaal-aanpak (tja, noem het maar ‘geïntegreerd’, ‘holistisch’).
Het begint bij het uitdenken van het product zelf – bvb. de design ervan. Van daaruit ga je verder stilstaan bij de ervaring bij het shoppen, de manier waarop het gebruikt wordt, de hele rist van communicatieacties erover, tot en met alle facetten van de naverkoop en binding.

Op zichzelf is die benaderingswijze niet nieuw. Maar de veranderde tijden (fragmentatie van media, genetwerkte en gesofisticeerde consumenten, parity van de productproposities, enz.) maken dat het vandaag meer dan ooit nodig is.

Een merkgerichte organisatie

Met BrandCoach hou ik me graag bezig met het bepalen van de inhouden van een merk. Maar minstens even belangrijk is het merkgericht maken van het bedrijf àchter dat merk. Er zijn twee redenen waarom een merkgerichte bedrijfscultuur en een merkgerichte organisatiestructuur zo belangrijk zijn :

Uiteraard omdat een merk wordt waargemaakt door de mensen – van het hoogste tot het laagste echolon – van het bedrijf. Medewerkers zijn niet alleen medewerkers, ze zijn ook ‘advocates’. Dit geldt vandaag niet alleen meer voor het baliepersoneel van een service-bedrijf, maar ook voor de bandwerker in pakweg een margarinefabriek.

Maar vervolgens is er de energie die er in het bedrijf zelf bestaat. Eigenlijk zijn merkconsulenten overbodig ;-) . Heel veel medewerkers in het bedrijf hebben een goede visie op waar de sterktes en de zwaktes van het aanbod liggen – op wat er zou verbeterd kunnen worden, wat er gedaan kan worden om nog beter aan de behoeften en verwachtingen van de klanten te beantwoorden. Maar erg vaak wordt die energie niet gebruikt. De formele gezagslijnen laten dat niet toe, er is teveel red tape, er is geen luisterende cultuur, ... In veel organisaties worden verbeterende en vernieuwende initiatieven eigenlijk ‘afgeblokt’.
Het gevolg is dat de organisatie verstart en zichzelf terug moet wakker maken op het ogenblik dat er een crisis dreigt - als de cijfers achteruitgaan, of als de concurrentie tot vernieuwing dwingt. En dan is het alle hens aan dek, dan komen er ingrijpende reorganisaties, dure consultants en change-managers.

In een bedrijfsklimaat dat van het merk een totaal-beleving wil maken zal je deze toestanden niet meemaken. Men leeft in het volle bewustzijn dat elke kleine stap een bijdrage kan leveren tot succes. Men houdt a.h.w. de wegen open voor permanente vernieuwing en verbetering.

Het installeren van een merkgedreven cultuur is natuurlijk een zaak voor de top van het bedrijf. Deze moet een organisatiemodel installeren waarin die energie en alle aanwezige talenten wel worden benut. En uiteraard moet de top die energie benutten en ondersteunen. Maar zelfs de grootste merk-fans, zelfs de Steve Jobsen van deze wereld, hebben de rest van het bedrijf nodig om hun visie gestalte te geven.

Hoe installeer je een merkgerichte cultuur ?

McKinsey publiceerde onlangs een white paper over ‘Leadership and Innovation’. Het gaat over de rol van het bedrijfsmanagement om een innovatiegerichte cultuur te bevorderen. Maar het is makkelijk vertaalbaar naar een merkenfocus.

Centraal in de redenering staat dat individuele initiatieven veel minder belangrijk zijn dan collectieve. Het komt er dus op aan om de connecties en netwerken in het bedrijf op te sporen en te stimuleren. En om, via een veranderingsproces, gericht gebruik te maken van de energie die daar zit.
McKinsey identificeert vier stappen in het ontwikkelen, implementeren en managen van een innovation netwerk. In ons geval gaat het dus om een  brand-experience netwerk.
Dit zijn de stappen die helpen om tot zo’n netwerk te komen (het is een wat vrije bewerking van enkele paragrafen van de paper, met wat eigen klemtonen) :

    Stap 1 : Opsporen
Spoor de medewerkers op met de juiste mindset en verbind ze in een of  meerdere netwerkjes. Zorg er wel voor dat er in de netwerken voldoende complementaire kwaliteiten aanwezig zijn : sommigen zijn creatiever dan anderen, anderen zijn analytischer gericht, nog anderen zijn meer uitvoerend. Samen leveren ze een grotere bijdrage dan los van elkaar. Binnen een ‘groter’ netwerk kunnen er best subnetwerkjes gecreëerd worden rond specifieke deeldomeinen – bedoeling is dat de zaak soepel blijft, ongehinderd door ballast.

    Stap 2 : Afspraken
Spreek met het netwerk af wat precies de verwachtingen en objectieven zijn en stel een tijdskader op. Werk aan een sfeer van onderlinge samenwerking en vertrouwen. Spreek af hoe de output van het netwerk als geheel en van de leden zal opgevolgd en beloond worden. Leg vast hoe en wanneer de vorderingen zullen beoordeeld worden. Stel een procedure vast om nieuwe leden toe te laten, of bestaande leden te laten vertrekken.

    Stap 3 : Ondersteun
Bepaal samen welke support het netwerk nodig heeft, inzake informatie, administratie, technologie en dergelijke. Zorg ervoor dat de top van het bedrijf daadwerkelijke ondersteuning biedt. Wees actief betrokken.

    Stap 4 : Verspreid
Zorg ervoor dat er snelle successen kunnen geboekt worden en maar die zo breed mogelijk bekend. Niet is zo uitnodigend als te zien dat iets effectief wérkt. Tegelijkertijd heeft dit ongetwijfeld een gunstig effect op de hele organisatie en blijft de energie niet beperkt tot het netwerk.

Commentaar en aanvullingen : méér dan welkom !

Een pdf van deze post ? Klik Download BrandSheet_Experience_Organisatie.pdf (161.4K)

Follow-up : Flanders DC publiceerde een artikel met 9 aanbevelingen om uw bedrijf creatiever te maken.

Marketing of Branding ?

Hoe langer hoe meer begin ik voor mezelf een onderscheid te maken tussen marketingbeleid en merkbeleid. Ik vind het handiger om die twee begrippen behoorlijk uit elkaar te houden. Niet dat ik in een discussie over het geslacht der engelen wil verzanden, maar het helpt wel als je de dingen een aparte, eigen naam geeft.

Herinner u m’n post over de rol van de Chief Marketing Officer (Je zal maar een CMO zijn). Sindsdien ben ik nog vele andere artikels tegengekomen over het toenemende belang van de marketingfunctie in bedrijven en hoe marketeers zich over zowat alle aspecten van de bedrijfsvoering zouden moeten (of willen) ontfermen.

Onlangs publiceerde het Vlerick Brand Management Center, naar aanleiding van hun 5de verjaardag, de resultaten van een enquète bij 100 Belgische branding professionals. Daaruit blijkt dat 76% van de ondervraagden het merk als dé belangrijkste tool zien voor hun bedrijven. Er bestaat een quasi unanimiteit (92%) dat het merk de belangrijkste asset is om een aantrekkelijk bedrijf te zijn, bvb. om goede nieuwe medewerkers aan te trekken in de arbeidsmarkt. Tevens vindt 90% van de ondervraagden dat interne branding te zeer onderschat wordt in hun bedrijf – 56% vindt zelfs dat de interne troepen een belangrijker ambassadeursrol hebben voor het merk, dan externe klanten of consumenten.
Het is dan ook logisch dat 89% vindt dat de CMO een plaats zou moeten hebben in de Raad van Bestuur van het bedrijf.

En toch stellen we vast dat de marketingfunctie in veel bedrijven niét de plaats inneemt die deze CMO’s zichzelf toewensen. Ondanks het gelijk dat ze wel degelijk hebben over de centrale plaats van het merk, krijgen ze vaak geen gelijk in de top-regionen van hun bedrijf. De redenen die daarvoor vaak aangehaald worden zijn dat enerzijds de CEO (en bij uitbreiding de Raad van Bestuur) vandaag de dag zoveel om handen heeft op het juridische en financiële vlak, dat ze marketing uit handen geven aan de CMO. That’s the good news. Maar dat die CMO er anderzijds nog niet in geslaagd is om zijn functie breder te maken dan de ‘klassieke’ P’s – en er niet in geslaagd is om dezelfde meetbaarheid te hanteren als de meeste andere beleidsaspecten van het bedrijf (procurement, productie, finance, etc.). En dat is the bad news.

Het gevolg is dat marketing vooral wordt beschouwd als een operationeel terrein. Product-, distributie-, prijs- en communicatiebeleid zijn inderdaad in grote mate operationeel. Je kan als marketeer je dagen perfect gevuld krijgen door productbeleid te bekijken als een kwestie van packaging, prijsbeleid als het berekenen van kortingen, distributiebeleid als het organiseren van merchandising en communicatiebeleid als het voeren van diverse reclamecampagnes. Een CMO die een paar Product Managers in de gaten moet houden heeft z’n handen vol met al die operationele aspecten.

Maar als hij z’n marketingfunctie strategisch wil invullen, dan moet hij een grote overkoepelende autoriteit hebben over het hele bedrijf. En dan moet hij zich gaan concentreren op het merk – en niet meer op de marketing.
Dat is de reden waarom ik het in mijn vak steeds handiger vind om die taken en verantwoordelijkheden een andere naam te geven.

Marketingbeleid is voor het grootste deel operationeel. Naarmate de scope ervan meer op de lange termijn gericht is, wordt marketing wel strategischer. Maar het blijft per definitie het ‘vermarkten’ : het op elkaar afstemmen van wat de markt vraagt en wat de fabriek levert.
Merkbeleid is vooral een fundamenteel-strategische aangelegenheid. Alles wat het bedrijf doet (en niet doet) beïnvloedt de reputatie ervan – en dus het (corporate) merk en de (product-)merkenportfolio.

Merkbeleid heeft uiteraard alles te maken met wat de markt en de doelgroepen willen krijgen. Maar een van de belangrijkste verschillen met marketingbeleid, lijkt me, is dat het merkbeleid ook te maken heeft met wat het bedrijf zélf wil, met de eigen visie, de eigen filosofie en overtuiging. En met het lange termijn strategisch handelen : fusies en acquisities, investeringen of desinvesteringen, hebben een impact op het merkbeleid. Sterker nog : vaak is het een uitgesproken visie op het merk dat tot deze fundamentele bedrijfsstrategische stappen inspireert.

Het is niet voor niets dat merken zoals Apple en Virgin – maar ook AS Adventure en Torfs – gemaakt zijn door gepassioneerde merkfanaten. Hun marketing is perfect, maar er zijn wel meer bedrijven die dat perfect aanpakken. Het verschil is dat de visie op het merk de allesbepalende factor is.

En als daar dan het verschil ligt, dan benoem ik het ook graag anders.

Voor de rest maakt het mij weinig uit of die passie voor het merk nu te vinden is bij de CEO, de CMO of de CBO, de Chief Brand Officer (die hier en daar benoemd wordt). Als het maar ergens in de top van het bedrijf zit !

Klik hieronder voor een aanvulling...

Van Facebook tot Powerbook

Respect voor een ander is een mooie zaak. Een gebrek aan respect betonen aan iemand is meestal boertig – en indien dat gebeurt in een commerciële relatie is het ook ronduit dom.
Maar blijkbaar is de verleiding van het snelle gewin soms te groot.

Facebook is een van die social netwerk-sites, u kent dat wel. Het werd oorspronkelijk (in 2004) opgericht door ene Mark Zuckerberg (°1984 !) en twee van z’n maten, als netwerkje van/voor Harvard-studenten. Maar Mark c.s. zag het graag wat groter. En dus mochten zich ook andere universiteitsstudenten aanmelden. Zo werd Facebook op geen tijd het wat oudere en vooral meer intellectuele alternatief op MySpace, dat ondertussen ingepalmd was door de bakvismeisjes en pukkeljongetjes. Facebook ging wereldwijd en vandaag zijn er pakweg 60 mio actieve leden.

Géld. Goùd !

Eind oktober kocht Microsoft zich in. Voor een fractie van de aandelen (een symbolische 1.6%) werd 240 mio USD neergelegd. Dat betekent dat Facebook een waarde zou vertegenwoordigen van pakweg 15 miljard dollar. Ach, een mens moet wat ...

Nu staat Microsoft niet echt geboekstaafd als ’s werelds meest subtiele marketeer. En soort zoekt blijkbaar soort.
Een paar weken na de deal lanceert Facebook een nieuwe “dienst” : Beacon. Facebook werkte een alliantie uit met meer dan 40 andere websites (gaande van eBay tot Weddingchannel.com). Alles wat je op die sites doet zou vervolgens via Beacon zichtbaar worden voor je contacten op Facebook. Het is inderdaad ook buitengewoon interessant om te lezen dat een van je Facebook-‘vriendjes’ zonet het 6de seizoen van 24 heeft gekocht ! Of dat hij is gaan snuisteren in een lijstje van mogelijke huwelijkskandidaten.

Uiteraard is Beacon erop uit om het gedrag van zijn leden te volgen, op zoveel mogelijk plekken. En om de kennis daarvan te gebruiken om adverteerders meer profielgerichte ads te verkopen. Echter, dit doen op een ogenblik dat de hele social-netwerk sector onder vuur ligt van verhitte discussies over privacy, getuigt van een grenzeloze arrogantie en totaal gebrek aan respect.

Dat vonden 50.000 Facebook-leden ook. Zuckerberg had het eerst niet helemaal door waar de heisa over ging. En nog op vandaag, na een aantal aanpassingen, trekt hij het zich nauwelijks aan. Je kan er nu voor kiezen (als je wakker genoeg bent, tenminste) dat je surfgedrag deze keer, op deze site en wel op dit moment even niét publiek wordt. Maar Facebook blijft wel alle gegevens verzamelen en doorsturen naar de Beacon partners.

Het punt dat ik wil maken gaat niet echt over privacy. Het is natuurlijk een issue – maar we zien wel hoe de wereld (u en ik, én de overheden) dat oplossen. Ik verklaar me ronduit onbevoegd.
Mijn punt is ook niet dat we nu maar eens moeten stoppen met die social networks - hoezeer Joel Stein in Time Magazine van 4 oktober ook gelijk heeft (getipt door een goeie vriend - ik zou u z'n LinkedIn en andere coördinaten kunnen geven ...) : “You are not my friend !”. De moeite waard !

Waar het me wél om gaat is wat er met het merk Facebook gebeurt. Dat een bende jonge gasten op enkele jaren tijd - ongetwijfeld door hard te werken – een merk kunnen maken dat zgz. 15 miljard dollar waard is. En dat diezelfde gasten in totale geldverblinding er met één pennenstreek weer een mesthoop kunnen van maken.

Er is niks verkeerd aan om groot geld te willen verdienen. En op je 23ste op een bubbel zitten van 15 miljard moet wel een kick geven. Maar 60 miljoen leden bij hun dingetje pakken, da’s niet goed.

Groot geld verdienen, hier én nù ! en er toch voor zorgen dat je merk er alleen maar mooier en groter van wordt : het is een heel andere ingesteldheid.
Het geneert me altijd een beetje om te schrijven over merken waar iedereen op geilt en honderden artikels en blogs-posts over bestaan. Maar soms (vergeef me !) kan ik het ook niet laten. Neem nu dit artikeltje van Forbes over ... Apple.

De feestdagen vormen traditiegetrouw de jackpot-periode voor Apple. De iPods en iPhones zijn nog heet van de bakkerij, als hun nieuwe eigenaars ze al liggen af te likken. De koers van Apple is in een jaar tijd rùim verdubbeld in waarde (van 76 naar 182, grofweg).

Het geheim van Apple zijn de sexy producten. Zegt men.
Het geheim van Apple is echter veel meer dan dat.

Het is respect voor de klant. Jij vraagt hem z’n zuurverdiende centen – en je hebt dus de plicht om er wat voor terug te geven. En hoe beter je dat doet, hoe meer hij bereid is om voor jou wat dieper te tasten. Simpele logica.

Dus zorg je ervoor dat niet alleen het ‘ding’ zelf sexy is, maar ook alles wat erop en eraan zit, ervoor en erna komt. Bij goeie seks hoort een lekker voorspel.
In de vernieuwde Apple Stores draait alles rond dat voorspel. Alle toestellen die je ziet zijn aangeschakeld, opgeladen en klaar om er wat op te spelen. Er zijn geen rekken met stock (die staan achter de coulissen). Er zijn overigens geen kassa’s. De jongens en meisjes die je als hun gast onthalen als je binnenkomt en je vervolgens bereidwillig alles voordoen en uitleggen, hebben ook een scannertje bij om die laatste profane daad vlotjes te stellen.
Maar wil je nog wat doorkletsen over programma’s en toebehoren, of heb je als newbie Mac-bezitter (iPod en iPhone doen massa’s PC gebruikers overschakelen naar Mac) wat support nodig, dan kan je dat rustig doen aan de Genius bar. De kids kunnen ondertussen wat rommelen op de Powerbookjes die op lage tafeltjes staan.
Kortom : "We try to pattern the feeling to a 5-star hotel," said Apple's retail chief, Ron Johnson. "It's not about selling. It's about creating a place where you belong."

Het boeiende aan dit verhaal is dat het je aan het denken zet over hoe een vergelijkbare aanpak ook zou werken voor totaal andere merken en producten.

Een paar vette kluiven voor de reclamewereld

Het IBM Institute for Business Value heeft weer een bijzonder sterke paper gepubliceerd : “The end of advertising as we know it”.

Dit is het thema :

“The next 5 years will hold more change for the advertising industry than the previous 50 did. Increasingly empowered consumers, more self-reliant advertisers and ever-evolving technologies are redefining how advertising is sold, created, consumed and tracked… Traditional advertising players – broadcasters, distributors and advertising agencies – may get squeezed unless they can successfully implement consumer, business model and business design innovation.”

Als u tot één van die “traditional advertising players” behoort, kan ik u lectuur van het hele werkstuk niet genoeg aanraden, het is ronduit knàp.

In de studie identificeert IBM de vier hefbomen voor verandering in het reclamelandschap :

• Attention : Consumenten hebben hun mediagebruik meer en meer zelf onder controle en kunnen daarom veel selectiever omgaan met reclame.
• Creativity : technologische evoluties, de toenemende populariteit van user-generated en collaboratieve media, maken dat consumenten rechtstreeks deelnemen in het creatieve proces van het maken van reclame. Bovendien hebben grote mediaspelers steeds meer rechtstreeks contact met de adverteerder om samen campagnes te ontwikkelen, vaak zonder tussenkomst van de bureau’s.
• Measurement : Adverteerders stellen hogere eisen aan effectiviteitsmetingen. Met de verdergaande fragmentatie van doelpublieken, wordt verwacht dat bereikscriteria steeds meer zullen afbrokkelen ten voordele van impact-gerelateerde formules.
• Advertising Inventory : Reclameruimte, die vroeger alleen via traditionele kanalen (de media, hun regies en bureau’s) verkocht werd, zal meer en meer door nieuwe spelers worden aangeboden via efficiënte open-platformen.

Op basis van die vier factoren ontwikkelt IBM een model waarin vier scenario’s voor toekomstige ontwikkelingen worden beschreven. Heel erg in het kort komen de vier scenario’s hier op neer :

• Continued Evolution : de huidige markt blijft min of meer bestaan, maar is, via gesofisticeerde cross-platform doelgroepbepaling en dito metingen, beter aangepast aan de veranderende mediagebruiker.
• Open Exchange : in dit scenario verandert er niet zoveel, behalve dat de reclameruimte wordt verdeeld (verkocht) door open- (en cross-)platform aanbieders die zich helemaal kunnen plooien naar de specificiteit van de te bereiken doelgroepen.
• Consumer Choice : Omdat de consument maximale controle verwerft over zijn mediagebruik, worden media-formats meer dan ooit contextueel, interactief, permission-based en nichegericht.
• Ad marketplace : Het culminatiepunt wordt bereikt : consumenten hebben maximale controle, nemen deel aan de productie van media- en reclamecontent. Tegelijkertijd wordt reclameruimte verkocht (o.a. door middel van auctions) en geëvalueerd via nieuwe cross-mediale aanbieders.

De ondertoon van deze vier scenario’s is telkens dezelfde : alle spelers - of het nu content-aanbieders of -verspreiders zijn, of intermediërende bureau’s zoals creatieve - of mediabureau’s - zullen hele andere business modellen moeten ontwikkelen om het hoofd te bieden aan de nieuwe dynamieken in de reclamemarkt.
IBM geeft daarvoor een aantal interessante denkpistes.

Tot zover de basis-redenering van IBM.
Maar a.h.w. verscholen daartussen, staan er een paar mooie pareltjes.
Ik pik er een paar uit :

• Content-producenten zullen steeds meer gaan samenwerken met adverteerders (buiten de bureau’s om) om doelgroepgerichte marketingcommunicatie te ontwikkelen, o.a. via product-placement. Anders gezegd : dat betekent in de praktijk dat er een paar vette kluiven klaarliggen voor de partners in de zgn. “tripartite” van adverteerders, media en bureau’s.

• Creatieve bureau’s zullen hun concepten moeten kunnen uitvoeren in talloze ‘micro-‘varianten die afgestemd zijn op de preciese context waarin ze geplaatst worden. Kortom : geïntegreerde concepten zijn niet meer voldoende. Een creatief idee moet quasi eindeloos doorvertaald kunnen worden tot op micro-niveau’s. Maar vooral : bureau’s zullen beroep moeten doen op veel meer informatie over en kennis van die micro-contexten.

• Bureau’s – zowel creatieve als media-bureau’s – zijn goed geplaatst om ‘insight-brokers’ te worden. Ze zullen dan echter wel zwaar moeten investeren in het verzamelen, beheren en verwerken van data over de de consument. M.a.w. : wie (als we dit even transponeren naar de Belgische markt) zal er sneller en slimmer zijn : de creatieve bureau’s of de mediabureau’s ?

• Door het fragmenteren van de mediamarkt (als reactie op het fragmenteren van het doelpubliek) zal ‘direct marketing’ in de toekomst een andere betekenis krijgen dan vandaag. Via de combinatie van open-platform ruimte-aanbieders en niche-gespecialiseerde media-formats, zullen ook kleine budgetten volstaan om de consument op een ‘intieme manier’ te bereiken. M.a.w. ook iedereen die zich op de een of andere manier met direct marketing en brand activation bezighoudt, zal z’n agenda wat moeten bijsturen.

• Online aanbieders zullen meer en meer cross-platform evolueren en offline mediaruimte en –kennis aanbieden. Google is daarvan een sprekend voorbeeld. Ze evalueren van hun online search basis naar het beheren van reclameruimte op radio, in kranten en kabel/satelliet-TV. Anders gezegd : er zijn behoorlijk wat nieuwe uitdagingen voor de media-aanbieders (de persgroepen) en de platform-eigenaars (de telco’s bvb.) om hyper-gecibleerde content en context aan te bieden.

Kortom : uw aandachtige lectuur meer dan waard. Of had ik dat al gezegd ?

Zwart is het antwoord.

Herinnert u zich m’n berichtje over Sony Bravia ? Het was een van de miljoenen posts die er in de blogosphere moeten geschreven zijn over de suksesvolle campagnes rond de ‘ongeziene kleuren’ van de Bravia LCD’s. Ik had het echter niet zozeer over de campagne, dan wel over de moed om simpelweg ‘kleur’ te claimen als onderscheidend element – als meest relevant argument om het merk aan op te hangen.
Welnu, dag op dag een jaar na die post (Lee Clow, voorzitter en chief creative officer van TBWA\Chiat\Day in LA moet het gelezen hebben … ) lanceert Pioneer z’n antwoord. Guess what ? Zwart is het waar het allemaal om gaat. Pioneer heeft z’n eigen Bravia nu Kuro genoemd : wat in het Japans diep, ondoordringbaar en dus absoluut zwart betekent. De campagne – uiteraard door Grote Namen gemaakt – gebruikt dan ook uitsluitend zwart/wit beelden die de emotie voélbaar moeken maken.

Ik vind het reklamemateriaal dat ik zag niet overrompelend. Vooral omdat men hier in een aantal plattitutes valt die we wel al eens hebben gehad, genre “Your ears will feel” and “Seeing and hearing like never before” (tja).
Wel mooi is de strategie erachter. Het inzicht dat kleur in flatscreen TV’s als een evidentie mag beschouwd worden - maar dat het de kwaliteit van diepzwart contrast is, waar perfect zich afzondert van goed. En dat gecombineerd met een persoonlijkheidsstijl die zich resoluut tot een meer ‘discerning’ en koopkrachtiger publiek richt. Bravia heeft toch plots iets van speelgoed voor ‘amateurs’ die een wat goedkope kick willen.

De site vertelt het verhaal van de positionering en de campagne. Maar (hoe bestààt het ?!) heeft van web2.0-interactie nog nooit gehoord.