BrandCoach

Wat hebben merken aan Twitter ?

Zoals beloofd kom ik in dit artikeltje even terug op Twitter : wat kan Twitter betekenen voor merken ? Een heleboel merken heeft z’n eigen Twitter-account. Wat doen ze ermee en waarom doen ze het ?
Ik heb m’n gedachten (en de dingen die ik er de afgelopen dagen over gelezen heb) wat trachten te ordenen in twee lijstjes : de Strengths en de Weaknesses van Twitter voor merken.
Vandaag : deel 1.

Strengths :

De grote sterkte is ongetwijfeld dat Twitter in essentie een tool is om informatie uit te wisselen. Twitteraars wisselen voortdurend kleine stukjes informatie uit, ze stellen mekaar vragen en geven mekaar antwoorden. Ze wisselen tips uit of zomaar wat bedenkingen.

 Als merk kan je dus drie dingen doen :

- Je kan zelf berichten uitsturen : bvb. over een nieuw product, over een campagne, over een winkel, over een promotie. Alles wat je nieuwswaardig lijkt kan je via Twitter aan de wereld bekend maken.
- Je kan luisteren : via gerichte zoekopdrachten kan je te weten komen wat er zoal over jouw merk wordt verteld. Hoe leeft jouw merk, wat denkt men erover, wat doet men ermee, … ? Zeker voor merken die (structureel of momenteel) in de publieke belangstelling staan is Twitter dus een bruikbare manier om bloeddruk en hartslag op te volgen.
- Je kan actief deelnemen in een dialoog. D.w.z. dat je zowel zelf praat als luistert. Je kan reageren op wat in de Twitter-conversatie ontstaat. Je kan op vragen antwoorden en eventuele misverstanden oplossen. Je kan op klachten reageren en vertellen wat je met die klachten zal doen of gedaan hebt.
De laatste manier is ruim de beste. De merken die het grootst aantal ‘followers’ hebben (zie m’n vorig artikeltje) gebruiken Twitter als een platform voor sociale interactie met hun doelgroepen.
Enkele quotes :

- “People are not an audience, they are a community that wants to be engaged, not messaged at !”
- “Our goal would be to make ourselves available, help whenever possible, and to show that our brand is built by real people who care about our customers.”

Een ander sterk punt lijkt me dat merken hun persoonlijkheid kunnen benadrukken via Twitter. Een merk is een levend wezen, geen statische constructie. Een levend merk heeft een karakter, een ingesteldheid, een aantal talenten, net zoals levende mensen. Tweets (berichten op Twitter) worden ook geschreven door mensen. Sommige zijn bloedernstig, sommige echt grappig, andere onnozel en weer andere hebben intelligente pit. En zo is het dus ook met de tweets van merken.
Merken die het goed doen op Twitter ademen een eigen persoonlijkheid uit. Al was het maar omdat het ook een mens van vlees en bloed is, die de berichtjes schrijft. Er zouden wel wat geprogrammeerde, automatische oplossingen bestaan, maar die missen natuurlijk heel het punt.
Een aantal grote merken hebben er speciaal iemand voor aangewezen. De twitteraar van dienst voor Kodak bvb. is iemand die zich over àlle sociale/interactieve media ontfermt : ze monitort de conversaties op Facebook, YouTube reviews, Flickr reviews, Delicious en Twitter (kijk hier ) .
Andere merken hebben iemand van hun PR-bureau in dienst als chef-twitteraar.
Het zou me overigens niet verwonderen dat dit een nieuw beroep wordt : een soort ‘woordvoerder’, maar gespecialiseerd in digitale dialoog-platformen.

Een laatste sterk punt is tenslotte dat Twitter in staat is om ‘communities’ op te bouwen en te onderhouden. Die dialoog tussen merk en ’follower’ creëert een verbondenheid die meer en meer ‘followers’ aantrekt. In zo’n community staat het merk centraal, met daarrond een gemeenschap van gelijkgezinden. Een niet onbelangrijke randbedenking daarbij is dat Twitter 100% opt-in is : je kan niets ‘pushen’. Mensen beginnen anderen (dus ook merken) te volgen zuiver en alleen omdat ze er zin in hebben ! Wie een merk volgt is dus gemotiveerd.
Lang geleden heb ik eens beschreven hoe Dell uit z’n dal is gaan kruipen door goed naar z’n klanten te gaan luisteren. Twitter is één van de belangrijke middelen die ze daarvoor hebben ingeschakeld. Vandaag heeft Dell een Twitter-community rond zich van meer dan 230.000 volgers. Starbucks, dat andere merk waar ik wel ’s over schreef dat ze o.a. via een betere interactie met hun klanten uit hun dip proberen te komen, zit boven de 107.00O volgers.

Is het dus allemaal rozengeur en maneschijn met Twitter ?
Niet dus. In een volgende bericht zal ik stilstaan bij de Weaknesses van Twitter voor merken.

___________________

Updates : Tja, als je Twittert, krijg je natuurlijk een constante stroom artikels en informatie over je heen. Ik zal hieronder af & toe een link zetten de meest leeswaardige daarvan (over merken en Twitter).

• The Ultimate Guide for Everything Twitter

• How will Twitter affects brands ? Brandchannel

• 11 ways to find brands & companies on Twitter. Noel Bellen

Van Missie naar Massa

Onlangs had ik een café-discussie met een klant over de plaats van het merkbeleid binnen het marketingbeleid.
Mijn stelling is dat het merkbeleid géén plaats heeft in het marketingbeleid !
Het komt veel eerder en het bepaalt wat de marketingstrategie moet doen.
Een van onze bierviltjes moest eraan geloven, om er een tekeningetje op te maken. Een wat properder versie daarvan vindt u hieronder :

Het schemaatje toont hoe de uiteindelijke communicatiestrategie, als onderdeel van de marketingstrategie, in een rechtstreekse relatie moet staan met de essentiële waarden van de organisatie.

De redenering start inderdaad met de missie.

Mission Statement
De missie van een bedrijf of van eender welke organisatie is het maatschappelijke doel dat men zich stelt. Het is al onmiddellijk een van de moeilijkste opdrachten waar het management kan voor staan : het definiëren van een heldere missie die bovendien relevant is voor de markt die men voor ogen heeft. De missie beschrijft de reden van bestaan en de ultieme doelstelling van het bedrijf : wat willen we doen en voor wie ?
Een van de betere manieren om de missie te bepalen is om te proberen terug te gaan naar de oorspronkelijke doelstellingen van de stichter(s) van het bedrijf. Zo beschreef Henry Ford z’n missie als ‘to democratize the automobile’. Of Walt Disney wilde 'To make people happy' en Sam Walton (van Wal-Mart) : 'To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.' Helder en relevant genoeg ?

Vision Statement
De visie beschrijft wat de organisatie uiteindelijk wil bereiken. Vaak wordt dat ultieme doel beschreven in termen die vooral voor de medewerkers en aandeelhouders van belang zijn (marktleiderschap bvb.). Maar hoe langer hoe meer wordt er in een vision statement ook een uitspraak gedaan over de verantwoordelijkheden  die men t.a.v. de maatschappij of de planeet wil opnemen. Men definieert dus een set van waarden (‘values’) die men wil cultiveren binnen de organisatie of die men belangrijk vindt als maatschappelijk engagement naar de buitenwereld toe.  

Vaak worden ‘missie’ en ‘visie’ door elkaar gebruikt en met elkaar verward. Mij lijkt het verschil echter niet onbelangrijk is. De missie vertelt erg concreet over ‘wat’ en ‘voor wie’. De visie is – zoals het woord het zelf zegt – visionair van toon en beschrijft meer het ‘waarom’ en het ‘hoe’ .

Wie op zoek is naar voorbeelden van mission en vision statements kan best eens grasduinen in een blog die daarin gespecialiseerd is.

Merkbeleid
Het merk is de volgende stap. Een merk brengt de missie en de visie samen, maar deze keer vertaald naar de doelgroepen. Mission en vision statements beogen een bron van inspiratie en een leidraad te zijn voor het management, de aandeelhouders en de medewerkers van de organisatie. De essentie van een merkdefinitie is echter de belofte die men aan de doelgroep doet. De merkdefinitie geeft m.a.w. een antwoord op de vraag van de eindgebruiker : “Allemaal goed en wel, maar wat heb IK daaraan ?”.
Dat het merkbeleid zo hoog in de strategische hiërarchie staat, wordt misschien nog het best geïllustreerd door het feit dat er op dit ogenblik een beslissing moet genomen worden inzake de merkarchitectuur : de keuze tussen een zgn. House of Brands architectuur (men werkt met een hele reeks verschillende merken, die los van elkaar staan – type P&G en Unilever) of een Branded House-architectuur (grote groepen van vaak erg uiteenlopende producten worden samen onder één merkparaplu geordend – type Virgin en Nivea) heeft onmiddellijke consequenties voor de hele bedrijfsvoering.
Een merkdefinitie (het merk-DNA) is gericht op de lange termijn : consistentie is een van de belangrijkste kwaliteiten van een sterk merk. Er horen een aantal dingen in thuis, zoals een goede reden waarom de eindgebruiker voor dit merk zou moeten vallen, een positie die het merk anders maakt dan alle andere alternatieven en de unieke persoonlijkheid (karaktertrekken en waarden) van het merk waar de doelgroep zich kan mee identificeren.

Productbeleid
De producten (of diensten) bevinden zich in de volgende laag. Op zichzelf vormen ze natuurlijk de essentie van het bedrijf. Ford was Ford niet als ze geen “automobiles” maakten. De producten zijn dus hét vehikel waarmee een de organisatie zijn missie, visie en merk waarmaakt. Het is nochtans verstandig om het merk pas nu – niet eerder – te beschouwen. Bedrijven worden best niet vastgepind aan hun producten : niet de producten bepalen het bedrijf, maar het bedrijf bepaalt de producten. De nuance is niet onbelangrijk. Anders was Nokia nooit van een houtverwerkend bedrijf uitgegroeid tot de GSM-maker die ze vandaag zijn, anders had computerfabrikant Apple de iPhone, de iPod en iTunes nooit ontwikkeld.

(zie ook “Hou uw merkdefinitie flexibel”)

Marketingbeleid
Voor de verschillende producten of diensten moet er nu een marketingbeleid worden uitgestippeld. De essentie van deze discipline is dat de producten op een zo efficiënt mogelijke manier aan de man (of vrouw) worden gebracht. Vanuit een feilloos aanvoelen van de markt (de distributie, de doelgroepen, de concurrenten, de kanalen, enz.) worden strategieën ontwikkeld om het product in al z’n dimensies zo waardevol mogelijk te maken, de prijs en de distributie te optimaliseren en tenslotte de communicatie te sturen.

Communicatiebeleid
De buitenste schil is dan ook de communicatie. De publieksmassa, de doelgroep, wordt bewerkt met een verhaal dat én helemaal trouw is aan de belofte die het merk via de producten wil waarmaken én aantrekkelijk én relevant is voor hen.
Wat die relevante belofte precies inhoudt, is dus onvermijdelijk gebaseerd op wat er oorspronkelijk in de missie en de visie werd vastgelegd. Als het goed is, tenminste … !

Enfin, ik weet niet zeker of we nu helemaal op elkaars golflengte waren gekomen – maar we vonden wél dat de belofte van een frisse Stella relevant genoeg was om er nog twee te bestellen.

Over branded CEO's en andere goden

Een van de meest kenmerkende karakteristieken van het Apple merkbeleid is de manier waarop de CEO van het bedrijf wordt ingezet. Steve Jobs is de verpersoonlijking zélf van het corporate merk. Hij is het gezicht naar alle doelgroepen - van aandeelhouders, over medewerkers tot gebruikers.

Hij functioneert als een levend, drie-dimensioneel logo : bij elk publiek optreden is hij zorgvuldig ‘non chalant’ verpakt ik een verschenen jeans en een zwart shirt met rolkraag. Maar ook binnenin die verpakking zit een gekoesterd merkverhaal.
Vroeger mocht er al wat meer over z’n garage-verleden gesproken worden. Over hoe hij in ’76 met z’n maat Steve Wozniak Apple opstartte. Vandaag wordt er graag verteld hoe Steve Jobs door de CEO die hij zelf had aangesteld (Sculley, ex-baas van Pepsi), in 1985 aan de deur werd gezet. En hoe hij vanaf z’n terugkomst in ’97 het op dat ogenblik zieltogend bedrijf terug helemaal rechttrok – en dat voor een wedde van 1 dollar per jaar.

(Jobs & Wozniak in hun garage)

Het verhaal van Jobs is a.h.w. de kérn zelf van Apple’s merkpersoonlijkheid : tegendraads en succesvol tegen het establishment ingaan, creatief en volhardend.

Er is al veel geschreven over Jobs’ talent om schitterende producten te ontwikkelen en ijzersterke merken te bouwen. Apple is ongetwijfeld hét marketingverhaal dat jonge marketeers en communicatieprofessionals het meest aanspreekt.

Het is natuurlijk ook een indrukwekkende story.
In vijf jaar werd de waarde van het Apple-aandeel vertienvoudigd (van net onder de 20 usd naar rond de 200 usd begin dit jaar). Sinds jaren is de lancering van elk nieuw Apple product een hype en een regelrechte triomftocht. Elke keer weer staat de wereld perplex van de features die de producten te bieden hebben – maar nog meer van de ‘stijl’ waarin alles wordt gebracht.

Het gekke is eigenlijk dat Apple erin blijft slagen om z’n arrogantie als volstrekt verteerbaar te laten aanvaarden.

Een van de meest kenmerkende karakteristieken van het Apple merkbeleid is de manier waarop de CEO van het bedrijf wordt ingezet, schreef ik in het begin van dit berichtje. Welnu, een van de meest arrogante aspecten van het Apple merkbeleid is eveneens de manier waarop de CEO van het bedrijf wordt ingezet.
Men doet het voorkomen alsof àlles uit het geniale brein van Jobs voortvloeit. De enige die nog een beetje licht krijgt is de Britse designer Jonathan Ive. In z’n eigen design-milieu mag hij het epitheton ‘geniaal’ dragen, maar voor de rest moet hij liefst toch zwijgen. Het zal lang geleden zijn dat u nog een interview met hem te lezen kreeg. Duizenden andere Apple-medewerkers moeten het stellen met de volstrekte anonimiteit.

Enfin, op zichzelf is er natuurlijk allemaal niks verkeerd aan. Er hebben wel eerder massa’s mensen het beste van zichzelf weg gegeven ter meerdere eer en glorie van een messias en een heilige zaak. Als het werkt, waarom niet ?
En wérken doet het.

Een centraal element in Apple’s merkbeleid is dus het merk Steve Jobs. Veel merkverantwoordelijken zijn er jaloers op – en sommige collega CEO’s zouden zichzelf graag met dezelfde roem bekleden.
Maar het is weinigen gegeven.
Michael Dell heeft hetzelfde gedaan in de jaren ’90 (de kans lijkt me groot dat Michael Dell overigens als rolmodel heeft gediend voor aartsrivaal Steve Jobs – maar dit geheel terzijde). Tot ook hij even van het toneel verdween en hals-over-kop het zwalpende schip moest gaan rechttrekken in 2007 (zij het met minder succes). Sinds dan zingt hij weliswaar hoog, maar toch meer in een koor met anderen.
Andere voorbeelden zijn mannen zoals Howard Schulz (Starbucks – gek genoeg ook al een verhaal van even weg geweest en dan ijlings terug aan boord om gebroken potten te lijmen) of Richard Branson van Virgin.

Het concept van de ‘branded CEO’ is best wel interessant.
Het is een bijzonder inspirerende illustratie van het belang van mensen in het merkbeleid. De bekendste CEO’s staan aan het hoofd van bedrijven met een gigantisch sterk merk. Meer nog : ze zijn het merk; ze hebben het geschapen naar hun eigen beeld en gelijkenis. Ze beheren hun merk met overtuiging en passie, tot in de kleinste details. Ze hebben hun bedrijf uitgebouwd met de inzet van de ‘kleine zelfstandige’ die ze ooit waren. Ze zijn zich ervan bewust dat ze elke consument moeten verdienen - een na een en dag na dag. Hun merken zijn de vrucht van energiek entrepreneurship en vernieuwende visie.
Allemaal karakteristieken die zo belangrijk zijn voor grote merken. Karakteristieken ook die je alleen vindt bij mensen – niet bij processen.

En toch is het een van de gevaarlijkste strategieën die je kan kiezen.

Vooreerst heeft het nogal wat raakpunten met character- en celebrity-branding.
Je merk ophangen aan een figuur of een beroemdheid – zoals bvb. Nike o.a. met Tiger Woods - is goed zolang het goed gaat. Maar het is niet evident om dat character steeds even up to date te houden of te laten doorgroeien naar nieuwe doelgroepen. En wat als je celebrity bvb. op schandaaltjes wordt betrapt ?

Of wat – zoals bij Apple – als er plots een gerucht loopt dat je CEO misschien wel ongeneeslijk ziek is.
De koers van Apple daalde vorige week meer dan 10 usd na berichten in de blogosfeer dat Steve Jobs er op z’n laatste show zo mager uitzag. Wat als zou blijken dat hij toch niet helemaal verlost is van de alvleesklierkanker waar hij enkele jaren aan geopereerd werd ? Sommigen schatten de schade voor het aandeel nu al op makkelijk 25%.
Maar dat is dan een financiële schade die ze – met goede producten – wel te boven zullen komen. Maar het omturnen van het merk, zo nauw gekoppeld aan de figuur van Jobs zelf, zal ook wel wat tijd en boterhammen vergen.

Maar meer nog dan dat is het m.i. een strategie die misschien wel lijkt alsof ze het merk als het resultaat van mensenwerk voorop zet, maar ten gronde net het tegenovergestelde doet. Het is alsof het merk in die gevallen eigenlijk het werk is van een soort almachtige god – niet van gewone stervelingen. Een bedrijfscultuur die sterke merken wil maken en bewaken heeft echter net sterke mensen nodig. Vele sterke mensen. Misschien mogen ze op een onbewaakt moment wat goddelijke bevlogenheid hebben, maar ze moeten vooral kunnen samenwerken met alle collega’s en alle disciplines in het bedrijf.

Tenzij u god bent en eenzelfde beate devotie en gehoorzame volgzaamheid kan opwekken als Steve Jobs, zou ik u dus aanraden om in uw organisatie een heel ander klimaat te cultiveren.
Er zijn een aantal voorbeelden die me dan voor de geest komen. Het zijn bedrijven die qua merkreputatie en beursprestaties niet moeten onderdoen voor Apple : Google, Procter & Gamble en G.E. bvb.

Maar daarover zal ik het later (ooit) nog wel ’s hebben.

Marketing of Branding ?

Hoe langer hoe meer begin ik voor mezelf een onderscheid te maken tussen marketingbeleid en merkbeleid. Ik vind het handiger om die twee begrippen behoorlijk uit elkaar te houden. Niet dat ik in een discussie over het geslacht der engelen wil verzanden, maar het helpt wel als je de dingen een aparte, eigen naam geeft.

Herinner u m’n post over de rol van de Chief Marketing Officer (Je zal maar een CMO zijn). Sindsdien ben ik nog vele andere artikels tegengekomen over het toenemende belang van de marketingfunctie in bedrijven en hoe marketeers zich over zowat alle aspecten van de bedrijfsvoering zouden moeten (of willen) ontfermen.

Onlangs publiceerde het Vlerick Brand Management Center, naar aanleiding van hun 5de verjaardag, de resultaten van een enquète bij 100 Belgische branding professionals. Daaruit blijkt dat 76% van de ondervraagden het merk als dé belangrijkste tool zien voor hun bedrijven. Er bestaat een quasi unanimiteit (92%) dat het merk de belangrijkste asset is om een aantrekkelijk bedrijf te zijn, bvb. om goede nieuwe medewerkers aan te trekken in de arbeidsmarkt. Tevens vindt 90% van de ondervraagden dat interne branding te zeer onderschat wordt in hun bedrijf – 56% vindt zelfs dat de interne troepen een belangrijker ambassadeursrol hebben voor het merk, dan externe klanten of consumenten.
Het is dan ook logisch dat 89% vindt dat de CMO een plaats zou moeten hebben in de Raad van Bestuur van het bedrijf.

En toch stellen we vast dat de marketingfunctie in veel bedrijven niét de plaats inneemt die deze CMO’s zichzelf toewensen. Ondanks het gelijk dat ze wel degelijk hebben over de centrale plaats van het merk, krijgen ze vaak geen gelijk in de top-regionen van hun bedrijf. De redenen die daarvoor vaak aangehaald worden zijn dat enerzijds de CEO (en bij uitbreiding de Raad van Bestuur) vandaag de dag zoveel om handen heeft op het juridische en financiële vlak, dat ze marketing uit handen geven aan de CMO. That’s the good news. Maar dat die CMO er anderzijds nog niet in geslaagd is om zijn functie breder te maken dan de ‘klassieke’ P’s – en er niet in geslaagd is om dezelfde meetbaarheid te hanteren als de meeste andere beleidsaspecten van het bedrijf (procurement, productie, finance, etc.). En dat is the bad news.

Het gevolg is dat marketing vooral wordt beschouwd als een operationeel terrein. Product-, distributie-, prijs- en communicatiebeleid zijn inderdaad in grote mate operationeel. Je kan als marketeer je dagen perfect gevuld krijgen door productbeleid te bekijken als een kwestie van packaging, prijsbeleid als het berekenen van kortingen, distributiebeleid als het organiseren van merchandising en communicatiebeleid als het voeren van diverse reclamecampagnes. Een CMO die een paar Product Managers in de gaten moet houden heeft z’n handen vol met al die operationele aspecten.

Maar als hij z’n marketingfunctie strategisch wil invullen, dan moet hij een grote overkoepelende autoriteit hebben over het hele bedrijf. En dan moet hij zich gaan concentreren op het merk – en niet meer op de marketing.
Dat is de reden waarom ik het in mijn vak steeds handiger vind om die taken en verantwoordelijkheden een andere naam te geven.

Marketingbeleid is voor het grootste deel operationeel. Naarmate de scope ervan meer op de lange termijn gericht is, wordt marketing wel strategischer. Maar het blijft per definitie het ‘vermarkten’ : het op elkaar afstemmen van wat de markt vraagt en wat de fabriek levert.
Merkbeleid is vooral een fundamenteel-strategische aangelegenheid. Alles wat het bedrijf doet (en niet doet) beïnvloedt de reputatie ervan – en dus het (corporate) merk en de (product-)merkenportfolio.

Merkbeleid heeft uiteraard alles te maken met wat de markt en de doelgroepen willen krijgen. Maar een van de belangrijkste verschillen met marketingbeleid, lijkt me, is dat het merkbeleid ook te maken heeft met wat het bedrijf zélf wil, met de eigen visie, de eigen filosofie en overtuiging. En met het lange termijn strategisch handelen : fusies en acquisities, investeringen of desinvesteringen, hebben een impact op het merkbeleid. Sterker nog : vaak is het een uitgesproken visie op het merk dat tot deze fundamentele bedrijfsstrategische stappen inspireert.

Het is niet voor niets dat merken zoals Apple en Virgin – maar ook AS Adventure en Torfs – gemaakt zijn door gepassioneerde merkfanaten. Hun marketing is perfect, maar er zijn wel meer bedrijven die dat perfect aanpakken. Het verschil is dat de visie op het merk de allesbepalende factor is.

En als daar dan het verschil ligt, dan benoem ik het ook graag anders.

Voor de rest maakt het mij weinig uit of die passie voor het merk nu te vinden is bij de CEO, de CMO of de CBO, de Chief Brand Officer (die hier en daar benoemd wordt). Als het maar ergens in de top van het bedrijf zit !

Klik hieronder voor een aanvulling...

Van Facebook tot Powerbook

Respect voor een ander is een mooie zaak. Een gebrek aan respect betonen aan iemand is meestal boertig – en indien dat gebeurt in een commerciële relatie is het ook ronduit dom.
Maar blijkbaar is de verleiding van het snelle gewin soms te groot.

Facebook is een van die social netwerk-sites, u kent dat wel. Het werd oorspronkelijk (in 2004) opgericht door ene Mark Zuckerberg (°1984 !) en twee van z’n maten, als netwerkje van/voor Harvard-studenten. Maar Mark c.s. zag het graag wat groter. En dus mochten zich ook andere universiteitsstudenten aanmelden. Zo werd Facebook op geen tijd het wat oudere en vooral meer intellectuele alternatief op MySpace, dat ondertussen ingepalmd was door de bakvismeisjes en pukkeljongetjes. Facebook ging wereldwijd en vandaag zijn er pakweg 60 mio actieve leden.

Géld. Goùd !

Eind oktober kocht Microsoft zich in. Voor een fractie van de aandelen (een symbolische 1.6%) werd 240 mio USD neergelegd. Dat betekent dat Facebook een waarde zou vertegenwoordigen van pakweg 15 miljard dollar. Ach, een mens moet wat ...

Nu staat Microsoft niet echt geboekstaafd als ’s werelds meest subtiele marketeer. En soort zoekt blijkbaar soort.
Een paar weken na de deal lanceert Facebook een nieuwe “dienst” : Beacon. Facebook werkte een alliantie uit met meer dan 40 andere websites (gaande van eBay tot Weddingchannel.com). Alles wat je op die sites doet zou vervolgens via Beacon zichtbaar worden voor je contacten op Facebook. Het is inderdaad ook buitengewoon interessant om te lezen dat een van je Facebook-‘vriendjes’ zonet het 6de seizoen van 24 heeft gekocht ! Of dat hij is gaan snuisteren in een lijstje van mogelijke huwelijkskandidaten.

Uiteraard is Beacon erop uit om het gedrag van zijn leden te volgen, op zoveel mogelijk plekken. En om de kennis daarvan te gebruiken om adverteerders meer profielgerichte ads te verkopen. Echter, dit doen op een ogenblik dat de hele social-netwerk sector onder vuur ligt van verhitte discussies over privacy, getuigt van een grenzeloze arrogantie en totaal gebrek aan respect.

Dat vonden 50.000 Facebook-leden ook. Zuckerberg had het eerst niet helemaal door waar de heisa over ging. En nog op vandaag, na een aantal aanpassingen, trekt hij het zich nauwelijks aan. Je kan er nu voor kiezen (als je wakker genoeg bent, tenminste) dat je surfgedrag deze keer, op deze site en wel op dit moment even niét publiek wordt. Maar Facebook blijft wel alle gegevens verzamelen en doorsturen naar de Beacon partners.

Het punt dat ik wil maken gaat niet echt over privacy. Het is natuurlijk een issue – maar we zien wel hoe de wereld (u en ik, én de overheden) dat oplossen. Ik verklaar me ronduit onbevoegd.
Mijn punt is ook niet dat we nu maar eens moeten stoppen met die social networks - hoezeer Joel Stein in Time Magazine van 4 oktober ook gelijk heeft (getipt door een goeie vriend - ik zou u z'n LinkedIn en andere coördinaten kunnen geven ...) : “You are not my friend !”. De moeite waard !

Waar het me wél om gaat is wat er met het merk Facebook gebeurt. Dat een bende jonge gasten op enkele jaren tijd - ongetwijfeld door hard te werken – een merk kunnen maken dat zgz. 15 miljard dollar waard is. En dat diezelfde gasten in totale geldverblinding er met één pennenstreek weer een mesthoop kunnen van maken.

Er is niks verkeerd aan om groot geld te willen verdienen. En op je 23ste op een bubbel zitten van 15 miljard moet wel een kick geven. Maar 60 miljoen leden bij hun dingetje pakken, da’s niet goed.

Groot geld verdienen, hier én nù ! en er toch voor zorgen dat je merk er alleen maar mooier en groter van wordt : het is een heel andere ingesteldheid.
Het geneert me altijd een beetje om te schrijven over merken waar iedereen op geilt en honderden artikels en blogs-posts over bestaan. Maar soms (vergeef me !) kan ik het ook niet laten. Neem nu dit artikeltje van Forbes over ... Apple.

De feestdagen vormen traditiegetrouw de jackpot-periode voor Apple. De iPods en iPhones zijn nog heet van de bakkerij, als hun nieuwe eigenaars ze al liggen af te likken. De koers van Apple is in een jaar tijd rùim verdubbeld in waarde (van 76 naar 182, grofweg).

Het geheim van Apple zijn de sexy producten. Zegt men.
Het geheim van Apple is echter veel meer dan dat.

Het is respect voor de klant. Jij vraagt hem z’n zuurverdiende centen – en je hebt dus de plicht om er wat voor terug te geven. En hoe beter je dat doet, hoe meer hij bereid is om voor jou wat dieper te tasten. Simpele logica.

Dus zorg je ervoor dat niet alleen het ‘ding’ zelf sexy is, maar ook alles wat erop en eraan zit, ervoor en erna komt. Bij goeie seks hoort een lekker voorspel.
In de vernieuwde Apple Stores draait alles rond dat voorspel. Alle toestellen die je ziet zijn aangeschakeld, opgeladen en klaar om er wat op te spelen. Er zijn geen rekken met stock (die staan achter de coulissen). Er zijn overigens geen kassa’s. De jongens en meisjes die je als hun gast onthalen als je binnenkomt en je vervolgens bereidwillig alles voordoen en uitleggen, hebben ook een scannertje bij om die laatste profane daad vlotjes te stellen.
Maar wil je nog wat doorkletsen over programma’s en toebehoren, of heb je als newbie Mac-bezitter (iPod en iPhone doen massa’s PC gebruikers overschakelen naar Mac) wat support nodig, dan kan je dat rustig doen aan de Genius bar. De kids kunnen ondertussen wat rommelen op de Powerbookjes die op lage tafeltjes staan.
Kortom : "We try to pattern the feeling to a 5-star hotel," said Apple's retail chief, Ron Johnson. "It's not about selling. It's about creating a place where you belong."

Het boeiende aan dit verhaal is dat het je aan het denken zet over hoe een vergelijkbare aanpak ook zou werken voor totaal andere merken en producten.

Je zal maar een CMO zijn

Marketer, het is niet het oudste beroep ter wereld (hoewel de beoefenaars van dàt vak voldoende marketing in de vingers moesten hebben om hun waar aan de man te kunnen brengen). Maar het is ongetwijfeld wel het mooiste vak.

Marketers zijn de ‘stem van het volk’, meer dan politici.

Is er iets boeiender dan permanent de polsslag van de maatschappij te voelen ?  Te zien, proberen te begrijpen en te reageren op hoe mensen zijn en hoe ze veranderen ? En daarop in te spelen in de hoop dat je wat kan ingrijpen in al die processen…?
Is er ooit een boeiender moment geweest om met marketing bezig te zijn ?
Is er ooit zò veel in verandering geweest – zijn de spelregels van het vak ooit zo ingrijpend gechallenged geworden als vandaag ?
Ik kan het me niet herinneren – en ik loop toch al even mee !

Alles wat van ver of dichtbij met media-consumptie te maken heeft wordt grondig door mekaar geschud. De term ‘nieuwe media’ dekt het begrip al lang niet meer – het is eerder een nieuwe mediawereld. Wat zijn ‘media’ eigenlijk ? Waar stoppen ‘media’ en waar beginnen de ‘touch points’ ? Proliferatie, weet u wel.
De consument in segmenten proberen op te delen heeft nauwelijks nog zin. Daarvoor is de fragmentatie te groot geworden. Hem proberen te lijmen met een USP is er natuurlijk ook niet meer bij. Om te beginnen zijn er nauwelijks nog USP’s. De middenmoot van de markt droogt op. Het is ofwel een degelijk-maar-goedkoop product, ofwel een meer-dan-degelijke premium.
Maar belangrijker nog : voor de consument is een ‘degelijk’ product niet meer dan een olympisch minimum. Heel de context van het bedrijf, het maatschappelijk gedrag ervan, wordt een even groot criterium.
Distributiemodellen, hoe zei u ? Wat doen we met mass customisation, met branchevervaging, met gepersonaliseerde service en experience ? Zeker in een tijd dat hoe langer hoe meer aankoopbeslissingen buìten het winkelpunt – via het web – worden voorbereid.
Of : retailers zijn ook maar mensen. Ze willen eigen (sub-)merken, eigen mogelijkheden om zich te profileren. Zomaar pikken wat hen wordt voorgeschoteld : in your dreams, ja !
Oh ja, en voor ik het vergeet : de communicatie. Zullen we het redden met een haarscherpe (one word ?) briefing aan het agentschap ? En met een campagne die een story vertelt, creatieve stopping power heeft en wie weet zelfs een award wint (of, vandaag helemaal het nec plus ultra : een hype op YouTube wordt ?). Hoe gaat het verder met die bloggers ? En de al dan niet virtual worlds en communities ?
Nieuwe mogelijkheden of nieuwe twijfels ?

Probeer dat maar eens allemaal te volgen !
Mooier nog : probeer dat maar eens allemaal te begrijpen. Werk je merk-strategie maar eens uit in een context die veel heeft van een aardverschuiving in drijfzand.

Dus zou je denken dat marketers vandaag wel als heiligen moeten beschouwd worden. Geen enkele C-functie in het bedrijf heeft de verantwoordelijkheid over een domein dat zo drastisch verbreedt en verandert als de CMO – de Chief Marketing Officer.
Waar hij zich vroeger kon beperken tot het beheren van marktonderzoek, marketing-communicatie en merkbeheer, zit de CMO vandaag in de beste positie om die maatschappelijke complexiteit te beheersen en de veranderingsprocessen in het bedrijf, op een marktgerichte manier, aan te sturen. Dat is althans de visie van McKinsey (visie die ik graag deel, overigens).
Het artikel vindt u hier.

“The resulting business changes will extend far beyond traditional marketing: a company won’t succeed without heeding the voice of customers and their evolving habits in buying goods and services and in interacting with companies and brands. The CMO is a natural candidate to help lead the company as a whole toward business changes that reflect evolving customer needs.”

Voor McKinsey is er ook een nieuwe rol weggelegd voor de CEO : het coachen en helpen van hun CMO “to set priorities and drive organisational change while fostering closer connections between them and other senior executives” - en dat op drie vlakken :

-    “Take time to understand what’s really happening with customers,
-    Foster the right connection between the CMO’s efforts and those of other parts of the organisation,
-    Be a “thought partner” for the CMO as he or she transforms the marketing organisation.”

Tot zover McKinsey.

Maar wat zien we gebeuren ? Inderdaad : het omgekeerde !
Waarom worden mensen zoals Willy Delvaux, Jean-Luc Charlier, Paul Van Cotthem, Walter Gelens, Hans Cools en Chris van Roey (een erg onvolledig lijstje, in min of meer chronologische volgorde) “losgelaten” door hun bedrijf ? Belgische top-marketeers in topbedrijven.
De CEO’s van die bedrijven zouden voor hen moeten véchten !

Er wordt niét voor hen gevochten.
Omdat marketing een imagoprobleem heeft, zo blijkt uit een speech die Alain Thys gaf op het jaarlijkse Summer Camp van Ogilvy in Brussel. In de presentatie, die u hier vindt, stelt hij de vraag hoe dat komt. In een ‘forensisch’ onderzoek naar “Who killed Marketing” komt Thys tot de slotsom dat het zelfmoord was. Marketers hebben veel te weinig rekenschap afgelegd. Ze zijn niet genoeg accountable geweest voor de business, voor de customer én voor de wereld (de befaamde 3 P’s : profit, people, planet).

Mogelijks, maar ik denk eigenlijk dat er meer aan de hand is.

Er is al om te beginnen geen tijd. I know : het is een oude klaagzang. Maar het staat als een paal boven water dat als je alleen passie hebt voor de cijfers van het volgend kwartaal, dan heb je geen emotie meer over voor het merk en (bijgevolg) de relatie tussen het merk en z’n klant. McKinsey wijst zeer terecht op de verantwoordelijkheid van de CEO. Als er een moord werd gepleegd, dan heeft de CEO minstens evenveel bloed aan z’n handen !

Vervolgens is er de zich uitbreidende misvatting dat het merk niet meer in handen is van het bedrijf, maar van de consument. Ik heb me daar al eerder over opgewonden. Maar dàt is het resultaat : men zoekt zich te pletter naar innovaties, schaalvoordelen en rationalisaties. Het is alsof men, onder het mom dat de consument alle macht in handen heeft, de strijd heeft opgegeven. Het is alsof we terug naar het pre-marketing tijdperk afglijden : de focus wordt op het productieproces gelegd en we vergeten dat we enkel en alleen waarde creëren voor de aandeelhouder als we waarde creëren voor de klant.

En dat net op het moment dat het meer dan ooit nodig, en moeilijk – en boeiend ! – is om ons te bekommeren om die klant…

Houd uw merkdefinitie flexibel

In de Bizz van Juli/Augustus had ik het genoegen een van de “101 groeitips” te mogen leveren. Ik pleitte er voor een ‘rubberen merkdefinitie’.

We hebben allemaal geleerd dat een preciese positionering een fundament is voor elk merk. Het is het onwrikbare fundament voor alle marketing- en communicatie-activiteiten. Ik zal de laatste zijn om dat te ontkennen.

Maar toch pleit ik ervoor dat de merkdefinitie zich kan gedragen als een rubberen bal. Zorg dat je er wat kan in blijven kneden. Ga daarom vooral niét in op de lokroep van de ‘one word equity’, waar zoveel over geschreven wordt.

Volvo is zo’n merk waar de rek uit is. Het merk is zo sterk vastgeankerd aan dat ene woord ‘veiligheid’ dat ze nu moeite hebben om zich nog te onderscheiden van alle andere automerken, die ondertussen ook een hoge actieve en passieve veiligheid bieden (zie een eerdere post hierover). 
Een andere klassieke case is Levi’s jeans : zo sterk geïdentificeerd met ‘original jeans’ dat Levi Strauss er op een gegeven ogenblik een ander merk (Dockers) heeft moeten nààst zetten om te kunnen blijven groeien.

Maak van uw merk een verhaal – niet één enkel woord. Maak er een soap van : binnen een vaste structuur evolueert het verhaal, aflevering na aflevering. En daarin mag al eens een verrassende wending inzitten, maar de kijker blijft het herkennen, en blijft er zich ‘Thuis’ voelen.

Een goed voorbeeld van zo’n (bijna letterlijke) soap is Nivea : eerlijke huidverzorging in de ruimst mogelijke betekenis van het woord. Of Apple, dat z’n merk zo heeft gekneed dat ze straks even goed een content provider kunnen worden (muziek en films aanbieden) dan een ICT fabrikant.

In Volvo’s branche is Porsche een goed voorbeeld van de ‘rubberen gedachte’ : met de introductie van de Cayenne verbreedde het merk de eigen ruimte. Porsche werd tot dan toe vooral door de Boxter gedefinieerd : nauwelijks genoeg plaats voor de adrenaline van de chauffeur. In de Cayenne mag de hele familie al eens mee.

Volvo part 2 : Honda

Hoe belangrijk het wel is om als merk een eigen positie helemaal te bezetten wordt weer eens geïllustreerd door Honda.

Uit een artikel in de New York Times van 30 april blijkt dat Honda klaarstaat om de safety-claim van Volvo over te nemen. Ze halen nu reeds top-resultaten in crash tests – en investeren enorme bedragen in research en marketing om verder door te stoten op de veiligheid-as.

Volvo doet nog een beetje koeltjes :

Volvo, which has been stressing safety since it began building cars in 1927, is not overly concerned about competition from Honda.
"We have no plans to give up safety to Honda or anyone — we have an 80-year jump on them,” said Dan Johnston, a spokesman for Volvo Cars, who said Volvo was “flattered” by Honda’s efforts.

Dat zal best, maar ik mag aannemen dat ze de vorderingen van Honda met argusogen volgen.

Met het thema veiligheid opent Honda een tweede front. Het eerste domein waar ze altijd sterk op gewerkt hebben is het verbruik – en de daarbijhorende zuinigheid en milieuvriendelijkheid.
Ondanks het feit dat Honda op een aantal aspecten daarvan voorop loopt op Toyota (ze waren eerst op de markt met een hybride motor, bvb) is het toch vooral het laatste merk dat de claim bezit en met de eer gaat lopen.

Je kan je dus een paar vragen stellen : is het wel verstandig dat Honda een tweede front opent ? Op het ene front hebben ze de overwinning nog niet op zak. Is spreiding dan wel verstandig ? Zeker al je weet dat je tweede front helemaal in handen is van een concurrent (Volvo) ?
Maar anderzijds : wat gebeurt er als Volvo, zoals in het vorige artikeltje wordt gesuggereerd, zijn domein wat minder gaat bewaken ? En als Honda er in slaagt om een flinke hap van die positie in te palmen ? In dàt geval staan ze ijzersterk op twee van de allerbelangrijkste benen in de autowereld : én veiligheid én verbruik.
Een ideale basis om dan via design en reclame naar een prettiger imago toe te werken – en om met nieuwe modellen naar een hoger marktsegment te mikken.

Post-modern merkbeleid

Zoals beloofd : vandaag een ernstig berichtje op de blog.
De afgelopen dagen heb ik een rapport afgewerkt over mono- en multimerkbeleid. De klant, voor wie het rapport bedoeld is, spreekt een erg ruim publiek aan – maar een belangrijk deel van zijn doelgroep is de zgn. ‘post-moderne’ consument. Ik vond het de moeite waard om een paar van m’n bedenkingen ook hier even te delen – uiteraard totaal losgekoppeld van wat m’n klant straks te lezen krijgt…

Post-modernisme is een bijzonder belangrijke sociaal-culturele onderstroom in de maatschappij van vandaag. Een van de belangrijkste kenmerken is dat ‘gezag’ zowat waardeloos is geworden. ‘Autoriteit’ wordt niet meer aanvaard. Of het nu gaat om de autoriteit van professoren, van de overheid, van de media – of om die van merken : het principe blijft dat de post-moderne u & ik er geen geloof meer aan hechten of geen prestige aan verlenen.
Een ander typisch fenomeen van het post-moderne tijdperk is de totale fragmentatie. Autoriteit is bvb. gefragmenteerd : er is niet één gezag. God, vaderland, baas of ouders (laat staan een merk !) hebben me niets meer te zeggen – dus heeft iedereen me wat te zeggen. Kennis is evengoed gefragmenteerd : kennis kan van overal komen. Kennis en gezag zijn als het ware ‘commodities’ geworden. Niemand heeft hét gezag of dé kennis. En paradoxaal genoeg kan dus iedereen gezag en kennis hebben !
Een derde kenmerk is de globalisering. Kennis en gezag, informatie en ideeën komen van overal – zijn voor iedereen beschikbaar. We vinden het vaak belangrijker te weten wat de hype is aan de andere kant van de wereld is, dan wat er in onze eigen staat en straat gebeurt.
Samen leiden deze fenomenen tot het uitvlakken van de ‘middenmoot’ . Er is niet één norm die ons stuurt (en waar kleinere groepen zich in tegen-culturen kunnen tegen afzetten) – er zijn er duizenden. De ‘mainstream’ verdwijnt, er is niet één massa-cultuur of massa-markt meer – er is een massa culturen en een massa markten.

Als alles mogelijk en bereikbaar wordt, als alles kan en mag en toegankelijk is, dan ‘verdwijnt’ het allemaal als het ware in één grote ongedifferentieerde massa. Niet dat die massa kleurloos en grijs is. Vergelijk het met een draaischijf waar alle mogelijke kleuren van de regenboog opstaan : als je de schijf om z’n as laat draaien zie je niets meer. Ondanks de vele kleuren op de schijf, zie je alleen maar vaal grijs. De post-moderne cultuur, met haar oneindige verscheidenheid aan waarden en invloeden, is als zo’n draaischijf die te snel draait. In principe geeft cultuur betekenis aan de maatschappij - maar in een post-moderne cultuur wordt elke betekenis opgeslokt.

Dat is het gegeven. Wat betekent dat nu voor ons merkenbeleid ?

Merken zijn eigenlijk een metafoor van de maatschappij. Voor elke waarde in de maatschappij, voor elke betekenis die de maatschappij kan geven is er altijd wel ergens een merk geweest. CocaCola was plezier, Douwe Egberts gezelligheid, Nike was sportief leven, Jupiler is voor de kameraden en Virgin voor de rebellen – u vult zelf de lijst wel aan.
Maar zoals die waarden vervagen in de maatschappij, net zo vervlakken de betekenissen van de merken. De fenomenen die post-modernisme tekenen in de maatschappij, spelen gewoon door in de wereld van de merken.
Het ‘gezag’ van merken geldt niet meer. Het is niet omdat het merk zégt dat het goed, of lekker of knàp is dat dat voor waar wordt genomen. Fragmentatie : de merken worden als inwisselbaar beschouwd en alle alternatieven zijn me even veel waard. Globalisering : tja, dat zal wel duidelijk zijn zeker ? Verdwijnen van de middenmoot : ik koop even goed luxe als cheap, maar wat er tussen ligt heeft het moeilijk. In zowat alle markten zie je dat probleem.

(lees verder : klik hieronder)

Also sprach Zara

Zara is een bijzonder interessante marketing- en branding-case. Onlangs heeft Inditex, de groep achter Zara, de wereld laten weten dat ze hun 3000ste winkel hebben geopend. Het Spaanse huis wordt daarmee groter dan het Amerikaanse Gap en het Zweedse H&M. Beide andere wereldspelers hebben hun merk gebouwd met bijzonder knappe marketing en reclame. Zara niet. Ze spenderen zo’n 0,3% van hun omzet aan reclame – waar het sectorgemiddelde een 3,5% zou bedragen. Zara is een van die zeldzame verhalen waar marketing en branding zowel een heel bescheiden als een allesbepalende rol spelen. Bescheiden, omdat het succes van Zara bijna uitsluitend op rekening komt van de bedrijfsprocessen. Allesbepalend, omdat diezelfde bedrijfsprocessen zo ongelooflijk knap afgestemd zijn op een haarscherp inzicht in de markt en de consument.

Achtergrond :
Zara is het vlaggenschip van Inditex, een Spaanse beursgenoteerde modegroep.